陷阱1:以结果取代过程 是结果重要,还是过程重要?很多人都会回答:同样重要。考核以结果为导向,但没有好的过程不可能会产生好的结果。我常常听老板们说:我不看过程,我只要结果。给我结果,具体怎么做,你们决定。 正解:绩效结果是结果,不是目的,目的是看到绩效的差距,找到改进、创新的机会。 绩效管理以结果为导向,但没有好的过程不可能产生好的结果。要预防把“结果导向”片面理解为“结果唯一”,加强绩效管理过程能使结果更有效和可控。 陷阱2:与驱动力脱节
对剩余价值的再分配,还是对增量价值的再分配,这是传统绩效与现代绩效的最大差别。 正解:考核的价值与其驱动力成正比,要使绩效充分体现对增量和发展的驱动。 陷阱3:为求全面,错误拼盘 因为以结果、量化为鲜明特征的KPI考核,具有不能全面反映员工表现贡献的局限性,加上在客观操作上,很多有价值的工作无法实现真正的量化管理,因此为了追求评价衡量的全面性、整体性,将一些行为能力指标(如责任感、敬业精神、沟通能力等)与KPI指标进行搭配,形成一个看似全面的拼盘。 正解:行为能力指标与KPI指标是不可能在同一周期、使用同一评价模式进行考核的。 陷阱4:绩效属于人力资源管理责任 绩效考核绝不是人力资源部的专有职责。人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者,并不是具体层面的执行者、设计者。 正解:绩效考核是企业一项高端决策问题,应该由CEO亲自主导的一项工作。而企业所有的岗位都负有不同的责任。
陷阱5:标准与目标混淆 目标一般以KPl作为考核工具,做加法,弹性大,正向激励性强。 标准一般以CPI作为考核工具,做减法为主,弹性小,反向压力性强。 正解:要将高价值的工作目标化,做目标管理。将低价值或基础性的工作标准化,明确规范与具体要求,做检视管理。 陷阱6:绩效主义百病良药 将所有工作、所有要求都绩效化,就是一种绩效主义。上面说的只看结果,不关注过程,也是一种绩效主义。 正解:绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题,对于基础性工作,要通过流程构建、制度规范来解决。企业发展中深层的核心竞争力的问题,会归结到人才和企业文化的深层原因,要通过企业文化、团队管理来解决。 陷阱7:忽视员工的参与 绩效管理的过程本身就是管理提升的过程,员工的参与,是对绩效目标的设立、理解、执行等的共识过程,能更好保障绩效目标的达成和改进、提升的目的。 正解:员工参与的程度越深,对绩效考核的认同度就会越高。利益分配越合理、越透明、越公平,员工的积极性就会越强。 陷阱8:过分依赖物质驱动
我说,当员工承诺“如果达不成目标,我自请降级、不领任何福利奖励”,他能超越100%的目标。 正解:物质激励固然重要、不可取代。但企业绝对不能只依赖物质驱动。如果企业的激励只剩下钱,有时再多的钱也不够。和绩效结果关联的激励,需要系统、全面,针对不同需求层面和价值观引导角度,以物质激励和荣誉感、精神激励相结合。 陷阱9:缺失绩效文化 中国人与美国人最大的差别是什么?以前比较多的回答是:发达国家与发展中国家。现在,大家发现文化差异成为最大差别:
如果缺乏绩效文化的支撑,再好的考核工具也会黯然失色。比如360°考核,可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的评价,通过客户价值的评价,非常客观地衡量员工的综合表现与贡献。但是,如果内部员工之间勾心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派,360°考核将会沦为打击报复、关系关照的工具。 正解:为达成绩效管理的效果,需要文化同步和配套,使之成为氛围和组织文化的一部分,没有文化同步的绩效,只会变成单纯的利益驱动,使公司一致的愿景、使命和价值观的共识、共进的前提基础变得脆弱。 陷阱10:追求完美
绩效考核就是这颗有斑点的珍珠,虽然并不完美,但极富价值。我们也不要试图让她完美起来,物极必反,得不偿失。 正解:绩效考核如发展的企业一样,每一天都在优化,每一天都在进步。而绩效考核的工具与激励模型,虽然在企业某一个发展时期发挥了作用,在下一个经营周期,可能逐渐失去原来的价值,要通过优化、改进才能继续发挥功效。 总结:绩效考核的焦点不是考核,而是驱动、激励,考核是为了通过公平有效的激励,驱动改进、创新。特别是新时期的企业管理,更应该使绩效管理体现由管控到赋能的转变,充分发挥核心人才的创造力和能动性。 |
|