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田发刚 （1998年在中共恩施 州委党校授课的讲义） 一、决策从经验到科学
决策是领导者的基本职能。经营管理活动贯穿着一系列的决策。因此，决策科学化是保证社会、经济、科技、教育等各方面顺利发展的重要因素，也是检验现代领导水平的根本标志。
决策自古有之。战略决策有诸葛亮作“隆中对”而三分天下，朱元璋采纳“广积粮、高筑墙、缓称王”的建议而创立明王朝；战术决策有孙膑为田忌赛马献策而胜齐威王、诸葛亮的“空城计” 等等，都是名传千古、脍炙人口的事。这些决策都是凭借领导者个人的阅历、知识和智慧进行的，决策成功与否主要取决于领导者阅历是否丰富，知识是否渊博，智慧胆略是否过人。有时也利用智囊人物协助，但仍只是依靠他们个人的阅历、知识和智慧而已。所以，历来的决策从本质上讲都是靠人的经验，叫做经验决策。经验决策是与小生产方式相适应的。
但是，现代的情况就不同了，社会化的大生产带来了社会活动一系列的根本变革，它突出地表现在三个方面：
1.社会活动越来越复杂了。从本世纪三十年代以来，出现了“大科学”、“大工程”、“大企业”。大科学是指需要各类学科协调，花费大量人力、财力、物力进行的科学研究项目。大型科研项目，仅仅依靠一、二个科研机构是无能为力的，必须动用社会许多部门的力量组成研究网络，才能奏效。1942年著名的美国“曼哈顿工程”，动员了十五万人，耗费二十亿美元，历时三年，才制出了第一批原子弹。1961年美国又组织了阿波罗登月计划，他们发射的火箭“土星——5号”有五百六十万个零部件，飞船也有三百万个零部件。为了这项研究，前后参加人数达四百万人，最多时一年动员四十二万人。参加研制的单位计有二百家公司、一百二十所大学，花去经费三百亿美元，1969年人类终于第一次登上了地球以外的星球。
大工程是指诸如大型水利工程、地区性供电工程、超高层建筑工程等。大企业是指规模庞大的联合企业。“跨国公司”实际上是一个自成体系的“经济王国”。
大科学、大工程、大企业这“三大”具有许多共同的特点，它们规模庞大，结构复杂，功能综合，因素众多。从性质上判断，具有广博性、多结构性、多分支性和综合性，其参变量之多，活动规律之复杂，输入和输出信息量之巨大是过去以自然经济为基础的小生产所无法比拟的。因此，对它们进行决策时，就要从战略到战术，从宏观到微观，从全面到局部，从经济价值到社会效果等进行周密的方案论证工作。在国外，一个大项目的决策，往往要用一、二年的时间和花费占总投资百分之十的费用，来进行各项技术经济的分析比较。即使在决定上马之后，还要论证许多问题：如分阶段上还是同时上？什么时间上？哪个部门负责？采取什么方式进行追踪检查？……这一切都不是任何个人的经验和智慧所能胜任的。靠一、二个人“摸脑袋”、“想当然”，难免作出错误的判断，从而造成巨大的经济损失和严重的社会后果。
2.社会活动越来越多变了。经济、政治、军事、社会生活等方面的形势变化多端。任何一个国家、一个地区、一个企业要前进，要发展，无时无刻都处于激烈的竞争之中。它使得每一个经营领导者经常会碰到大量问题需要及时决策，而决策的正确与否往往关系着事业的兴衰存亡。例如对企业而言，市场的需求、产品的优劣、顾客的心理、新技术的方向、潜在的危险……，通过反馈部门、统计部门源源不断地把大量信息输送到经营领导者面前，并且要求他们立即作出反应和决策。在这样的情况下，任何故步自封，因循守旧，优柔寡断，模棱两可，都会坐失良机；任何心中无数，考虑欠周，粗枝大叶，仓促行事，必然导致惨重损失。
社会活动变化多端，使领导者不断面对层出不穷的新问题，要求他们审时度势，统观全局，于千头万绪之中找出关键所在，权衡利弊，及时作出可行有效的决断。要做到这一点，单纯靠个人的经验是无论如何不够的。经验对同类的问题可能十分有效，但在解决前所未见的新问题时，就显得捉襟见肘。时至今日，如果不讲究科学方法，那就不会有正确的预见，决策失误就势在难免。
3.社会活动的影响越来越大了。这不仅因为大生产在人、财、物方面的投资规模是空前的，而且任何一个大型企业和整个社会的各方面都千丝万缕地联系在一起，牵一发而动全身，一个措施往往会引起一连串连锁反应。因此，一个决策的失误必然引起严重的后果。总之为了社会和人类的未来发展，领导者必须有“一失足成千古恨”的痛切感，去研究和寻求合理的决策。
现代社会的三个特点，要求现代领导者必须实行从经验决策到科学决策的转变。当然在现代化大生产的情况下，领导者凭个人的知识、经验、智慧和胆略，有时也可能作出正确决策，并取得成功，问题是失误的可能性更大。而且一旦失误，其为害的巨大和深远，都是小生产无可比拟的。
因此，决策从经验上升到科学势在必行，科学决策包含以下三个方面的内容：
（1）严格实行科学的决策程序；
（2）依靠专家运用科学的决策技术；
（3）领导者用科学的思维方法决断。
毫无疑问，一个领导者要掌握科学决策，必须具有足够的科学素养。但同样显然是，科学决策决不排斥领导者个人的阅历、知识、智慧和胆略；恰恰相反，它们包含在决策者的科学素养之中，并且对它们提出了更高的要求。科学决策也不是万能的，它的巨大作用在于弥补了经验决策的不足，使可能的决策失误减少到最低程度。
决策是从中央直到基层企业的各级领导的基本职责。在这样一个特定的历史时期，决定科学化更具有特别重要的现实意义。
二、科学决策的基本理论和方法
目前，国内外对决策尚无统一的定义，但基本概念是大同小异的。我认为，决策必须具备下列几方面特征：
1.决策总是为了达到一个既定的目标，没有目标就无从决策；
2.决策总是要付诸实施的，不准备实施，决策是多余的；
3.决策总是在确定的条件下寻找优化目标和优化地达到目标，不追求优化，决策是没有意义的；
4.决策总是在若干个有价值的方案中进行选择。一个方案，无从选择；没有选择，无从优化。
总而言之，所谓决策，就是对若干个准备行动的方案进行选择，以期优化地达到目标。四个环节缺一不可。
决策按其目标性质分成两大类：常规型决策和非常规型决策。常规型决策是指在行动规范中重复出现的、例行的决策。这类决策通常有章可循，有法可依，因此，基本上是有把握解决问题。非常规型决策是指偶然发生的或首次出现的非重复决策，它难于预料，因此，作出决策时往往没有确定的把握。常规型决策一般由管理人员按领导制定的章法进行，领导者应将主要精力集中在非常规型决策上。应该注意，这里说的重复或不重复是指目标的内容，而不是指工作的形式。例如规划是要经常拟制的，但由于每次规划目标不一样，所以属于非常规决策。
决策按其目标要求又可分成两大类：最优决策和满意决策。最优决策是追求理想条件下的最优目标和决策。但是，实际上理想条件往往是不存在的，条件一变，最优目标就根本无法实现，甚至反而要付出沉重的代价。因此，许多领导者不愿冒巨大风险去追求最优目标，而宁可在现实的条件下有把握地求得一个满意的结果，这就是满意决策。最优决策的成败取决于领导者的高超的直觉判断，在特殊情况下是可行的，但多行难免有失。满意决策的优劣取决于对现实条件的充分分析，在许多满意的目标中力求选其更优者，否则也难免在竞争中失败。
决策按其目标多寡还可以分成两大类：单目标决策和多目标决策。在一个大系统中，总是具有多目标的。多目标的决策当然可分成许多单目标来进行，但是还必须充分注意各目标之间的交叉效应，这是一个十分复杂的问题。因此，在大系统中采取最优决策尤其需要慎重。
此外，决策按其条件与后果又有确定型、风险型、不确定型之分，当有竞争对手时还有竞争型等等。决策的类型和情况既然如此复杂，就不应该指望有一个统一的普遍适用的计算公式。马克思主义活的灵魂是具体问题具体分析。但是，各种决策也有其共性，有通用的决策程序。一个健全的决策程序应该是一个科学的系统，其每一步骤都有科学的涵义，相互间又有有机的联系，为了使每一步骤达到科学化，还必须有一整套科学技术给予保证。
决策程序分成三段，下面我们把每一段加以简单的说明。
第一阶段：发现和确认问题，确定目标。所谓问题，就是应有现象和实际现象之间出现的差距。所有决策工作的步骤都是从发现问题开始，作为领导者不是漫不经心地等待，而是根据既定的目的积极地收集和整理情报并发现差距，确认问题。必须指出，这一阶段是领导者的重要职责，这不仅因为他们负有经营管理的责任，还因为他们站得高，看得远，可以统观全局，易于找出问题的关键所在。即使是下属群众或专家发现的问题，也必须最后由领导者确认才能构成决策的起点。应该看到，发现问题不容易，确认问题更是十分严肃和慎重的事，需要马克思主义的理论指导，需要一切从实际出发，实事求是地具体分析。
确定目标，就是解决问题到什么程度，达到什么目的。这是在发现确认要解决什么问题之后，科学决策的重要一步。目标一错，一错百错。所谓目标是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希求达到的结果。
第三阶段：调查研究，拟定方案。调查研究不仅是为了认识现状，而且更重要的是为了预测未来。预测包括政治预测、经济预测、 市场需求预测、科学技术预测等等，它们对确定决策目标都有着重要的作用。
调查研究之中和拟定方案之前，必须遵循一定的价值准则。遵循一定价值准则是为了落实目标，作为以后评价和选择方案的基本判据。它包括三方面的内容：
（1）把目标分解为若干层次的、确定的价值指标。这些指标实现的程度就是衡量达到决策目标的程序。价值指标一般有三类：学术价值、经济价值和社会价值，三者不可偏废。
（2）规定价值指标的主次、缓急以及在相互发生矛盾时的取舍原则。在大多数情况下，要同时达到整个价值系统的指标是困难的。因此，作为“满意决策”，掌握这一条就显得十分重要。没有主次、缓急和取舍原则，是决计达不到目标的；而原则失当，就会背离决策目标，也是十分有害的。
（3）指明实现这些指标的约束条件。任何决策都是在一定环境下的决策，不可能是随心所欲的。不顾约束条件，即使目标和价值指标正确，结果也会适得其反。约束条件主要指各类资源条件、决策权力的范围以及时间限制等。
对于决策者而言，价值准则是必须认真对待的重要一环。准则失当，决策就不可能很好地达到最初确立的目标，甚至南辕北辙。
拟制方案，分析评估。至此可以寻找达到目标的有效途径了。途径有效与否，要经过比较才能鉴别，必须制定多种可供选择的方案。
第三阶段：方案选优，试验实证，普遍实施。就是在进行决断时，对各种可供选择的方案权衡利弊，然后选取其一，或综合成一，这是领导者的决策行动，是一项极其复杂的工作。因为最后选定的方案，并不一定对达到每一个特定的指标都是最佳方案，往往它仅对达到其中几个主要指标很有利，而又可兼顾到其他指标。
当方案选定后，必须进行局部试验，以验证其方案运行的可靠性，通常我们称之为“试点”。“试点”是一个科学的步骤，但必须科学地进行才具有科学的意义。简单地随便找一个地方试试，固然不行；给试点创造特殊的条件，让它得天独厚，以证明领导者决策正确，更是十分错误的。被试验的点必须在全局情况中具有某些典型性条件，试验必须严格按照决策的方案实施。
普遍实施。这是决策程序的最终阶段。由于通过上一阶段的试验实证，可靠程度一般是较高的。但是，在实施过程中仍会发生这样那样的与目标偏离的情况，因此，必须加强反馈工作，采用一套追踪检查的办法。它应包括三个方面的内容：（1）制定规章制度；（2）用规章制度来衡量执行情况；（3）随时纠正偏差。如果当主客观条件发生重大变化，以致必须重新确定目标时，那就必须进行“追踪决策”。
以上就是科学决策程序的三个大局阶段。应该注意的是，不能教条地理解和对待这个程序。它只是一般的行动指南。在具体情况下，允许各阶段有所交叉；同时，在不同的决策中，各阶段的比重也不一样；在某些决策中，省略某个阶段也是允许的。
必须指出，这个科学决策程序中的各项工作，并非都由领导者亲自去做，大量的是交给智囊团的科学专家去完成。特别是“决策技术”，原则上都是专家们的工作，领导者只要了解这些决策技术的意义和作用就可以了。领导者的责任是严格掌握决策程序和发挥相应专家的作用。在掌握程序时，确定目标、价值准则和方案择优是领导者必须亲自研究和自理的。
三、决策中的领导者
在小生产者的经验决策中，一切由领导者说了算，现代化建设的过程是由小生产向社会化大生产转变的过程，决策必须进一步科学化。一个领导者在科学决策中应起什么作用？如何发挥作用？为了起到好的作用应具有什么修养？这些问题都是值得认真探索的。
（一）正确认识和处理好领导者与科学专家
所谓科学决策就是领导者按照健全的科学程序，依靠科学专家动用现代方法和先进技术去进行决断，因而在科学决策的过程中，领导者与科学专家就是相辅相成、不可偏废的两支力量；而如何正确处理他们之间的关系，发挥他们各自在决策中应有的作用，也就成为科学决策的关键。基于此，作为一个领导者必须对下面三个问题有充分的认识。
1.科学专家的工作，是决策科学化必不可少的因素。其理由是：
（1）每一位领导对于下一层次而言都是决策者，而相对于上一层次就是执行者，因而他必须有大量的日常工作要处理，没有可能对各种决策事项都进行系统的深入的分析。
（2）许多领导者虽然博学多才，但也不可能掌握和探索一系列科学决策的方法和技术，而这些又是科学专家们的所长。
（3）智者千虑，终有一失。洞察一切，一贯正确的领导者是不存在的。领导者身居高位，只有虚心倾听各方面专家的意见，才能防止或减少决策失误。
2.科学专家的工作只能是帮助领导决策，而决不是代替领导决策。这是因为：
（1）虽然计量是科学决策的一个重要因素，但是一个真正的决策往往包含一些无法计量和比较的内容。作为专家主要承担那些可以定量化的工作，计算出各个因素的成本和效益以及各种组合方案的总成本和总效益，排出优劣顺序，为领导者决策提供科学依据。而真正决策的关键在于对那些不可直接比较内容的价值判断，这是领导者的职责，也是他的决策水平所在。
（2）科学专家的思维特点及其所动用的科学方法和技术，多半是从比较理想的条件出发的。但决策必须切实地付之行动，而对行动时可能出现的复杂情况的了解以及对各种权变技巧的运用，正是身居纵观全局地位的领导者的专长。
3.要正确发挥科学专家在决策中的作用，应该注意下面三个问题：
（1）要让专家独立研究。任何形式的决策课题都必须由专家根据客观情况得出自己的科学结论，这样才对决策有所裨益。决不可领导先有结论，然后要求专家们调查“事实” 或引用“科学道理” 来“证明” 这一结论的正确性。这种决策虽然形式上有专家意见，但实际上是自欺欺人。
（2）允许专家和自己唱“对台戏”。协助决策的智囊班子，在性质上完全不同于秘书班子，秘书班子是以领会和贯彻领导意图为使命的，并以贯彻的准确性和彻底性作为评价工作优劣的基本指标；智囊班子是依靠独立的科学研究成果为领导服务的，以能出多少真知灼见作为评价工作成败的根本标志。智囊班子如果没有不同看法或者不敢直言，就不成其为智囊。他们的意见和建议，无论被领导者采纳与否，都有积极的意义，至少可以使领导者兼听。
（3）不为科学专家所左右。一位领导者永远要记住自己是决策的主人。科学专家也是现实社会中的人，必然是良莠不齐的，有敢于直言的，也有喜欢迎合领导意图的；就是敢于直言的，他们的意见有正确的，也有错误的。因此，完全依赖专家的领导者，他实质上放弃了领导者的职守。
防止被科学专家左右的最好办法，就是广泛倾听各方面专家的意见。有比较才能鉴别。意见不怕多，关键在于领导者应不论亲疏和资历威望，唯以意见的价值为准绳；另外，要看重敢于直言的专家，尤其要重用当初直言而未被采纳最后被实践证明是正确的专家，否则，领导者就会渐渐地远贤者、近小人。对此，决策者应引以为戒。
（二）领导者的决策行动
当专家们按照科学程序拟制出决策方案，并将它们送到领导者的手中时，领导者应如何科学地思考、审查和决断？我们认为，应集中在如下四个方面：
1.着重审查是否符合当初确定的决策目标与价值准则。
决策目标是大前提，如果一个方案偏离了决策目标，或与它南辕北辙，那样即使动用了任何高明的决策技术与数学方法，也是不可取的。
2.不同类型的决策要有不同的思考原则。
决策按其目标性质可分成确定型、风险型与不确定型，领导者在审定专家研究报告和做最后决断时要区别情况，给予不同的考虑。
对于确定型的决策，既然结果是确有把握的，决策就是根据已有情报选择最佳方案。对此，领导者要果断地下决心，竭尽全力去获得最佳的结果。决心不大，实施不力，就会贻误时机，纵然是决定了最佳方案，也会因时过境迁而最后得不到最佳效果，这是确定型决策失误的常见原因。
对于不确定型的决策，领导的思考原则有三：
（1）要“摸着石头过河”，步子不要太快。切忌刚愎自信，轻率莽撞。
（2）在试点实验时要多方案并进。这样不仅成功的希望大了几倍，而且纵然失败也积累了更多的经验教训，为新的决策打下良好基础。
（3）要把力量集中在信息反馈上。注意收集情报，及时总结经验，以便随机应变。在不确定型决策中，失误是难免的，重要的是发现失误，立即实事求是地总结教训，改弦更张。如果失误了还僵化不变，就是误上加误，会导致惨重损失。千万不要轻视对失误的追索，后来人的正确往往是建立在先驱者的失误的基础上的。
对于风险型决策，应着重考虑以下四点：
（1）选择最有希望的方案行动。
（2）准备好必要的应变方案，当不测事变发生时得以应付自如。
（3）留有余地，如作战方案中要有预备队，投资建设中要有储备金等。
（4）尽可能通过试点实验，化险为夷，使风险型决策转化为确定型决策。
对于一个决策者而言，大事小事都精明——少；大事精明，小事糊涂——好；大事糊涂，小事精明——糟；大事小事都糊涂——了。必须说明的是，“大事糊涂，小事精明”的决策者之所以糟，是因为他貌似精明，惑人惑己，不但会破坏决策的系统性，而且失误以后还难以吸取教训。至于大事小事都糊涂的决策者，那已经是属于不起领导功能的问题了。
3.要重视开展民主讨论。
在决策前充分而自由的讨论是关键的一环。重大决策还应该邀请将来要执行这个决策的下属参加讨论（参与决策）。民主讨论的重要意义有四：
（1）讨论中各人发表不同意见，就等于提出了更多的可供选择的方案。
（2）讨论必然使决策方案进一步优化。不同意见之间互攻他短，各扬其长，就使各方案的利弊得以充分显现，还可以互相启示，开阔思路，取长补短，从而得到优化方案。
（3）讨论的过程实际上也是统一决策认识的过程。一旦决策，就可同心同德、上下一致地去实施，既大大减少阻力，又不易走样，有利于发挥大家的主动性和创造性。
（4）通过讨论，还能提高决策的可靠性。当实践证明决策错误时，原来的反对意见往往就是一个现成的补救方案，不至于临渴掘井，束手无策。
因此，一位高明的领导者在没有听到不同意见之前，是不会作出任何决策的。
（三）领导者的决策修养
从某种意义上讲，领导者具有现代决策修养是科学决策的基础。它的基本要求是：
1.创新精神。
决策是创造性的活动，它总是以改变某种现状为前提的。因此，可以说，没有创新就没有决策。
任何决策都有时效。传统习惯、老规矩、老套套，这些都是昨天的决策及其后果，可以有分析地继承，但它们已不能完全适应现在的新情况，解决现在的新问题。昨天的决策再好也绝对不能代替领导者进行新的决策。
即使是一位才华横溢、成绩卓著的领导者，也永远不能自满，还要不断创新，并且注重战略方面的、全局性的创新。每个层次都有自己的战略问题，所以各级领导者都大有英雄用武之地。
要创新，就要和思想僵化、因循守旧、无所作为决裂。旧的东西曾经取得成功，常常使人看不清它的局限性；旧的一套习惯了，难免使人依恋不舍，会自觉不自觉地照之行动，因此，因循守旧最容易麻痹领导者的创造力。
2.科学素养。
所谓科学素养并不是要求领导者精通所有的学科知识，那是不可能的，而是说，他要有科学的基本训练，具有广博的科学知识和科学的思维方法。
科学可以通过学校教育进行，但最主要的是自学。要求广泛学习政治、经济、科技、管理、哲学，一直到地理、历史，一句话，掌握广泛的社会知识，从而才有可能进行有效的战略思考，作出科学的决策。为此，领导者应该具有下列基本的科学素养。
（1）善于运用马克思主义哲学——辩证唯物主义的认识论和方法论来从事领导工作；
（2）熟悉经济学的基本知识；
（3）学习和掌握现代经营学和现代管理学；
（4）随时密切掌握国内外政治、经济、科学、技术、教育、文化等的新发展和新动向；
（5）了解历史，特别是近现代世界史和中国的历史。
3.民主作风。
民主的含义当然包括领导者在决策中必须倾听各种不同的意见，特别是善于从反对的意见中汲取有益的营养等，但是，让人讲话，还不是民主的全部含义，从谏如流，这是唐太宗这样的“明主” 也能做到的。民主有其深刻的科学内容和严密的科学结构。
决策之前，应该充分做到百家争鸣，不仅言者无罪，而且鼓励提出各种反对意见；决策之后，必须万众一心，坚决地不折不扣地实行，不允许有任何行动上的不一致。两者不可偏废，忽视一面都不成其为真正的民主。只有智囊机构的科学专家们永远有提出不同意见的特权，因为他们既不参与执行行动，而又是以反馈为其使命的。
在决策的过程中，领导者的民主作风表现在以下三个方面：
（1）真心倾听各种意见。不能搞真主意假商量，煞有介事地做个样子。
（2）善于汲取各种意见。能在众说纷纭之中，通过“全面、比较、反复”，找出自己所需要的内容，获取符合客观规律的东西。
（3）敢于采取正确的意见。领导者一般可以根据多数人意见进行决策，也可以力排众议按少数人意见决策，唯以正确性为准绳。
民主作风还表现在一旦实践表明决策失误，领导者应主动承担责任上。
4.决断魄力。
时间是现代经营管理的大资源，是现代决策的一个重要因素。最优化的决策总是相对于一定的时空和该时空范围内的条件的。因此，领导者必须有不失时机的决断魄力。拖延决策就会在拖延的过程中产生新的风险，使原来的最优方案失去了凭藉。
领导者的决断魄力还在于可以动员下属和群众，充满信心地去实施决策，否则决策了也是枉然。
在上述四项决策修养中，创新精神是一切决策的前提，没有这个修养，后面三者就失去了意义。
我们各级领导者在长期革命和建设实践中积累了丰富的实际经验，如果进一步掌握和运用现代科学决策的程序和方法，提高自己科学决策的修养，那必将如虎添翼，在各项决策中取得丰硕的成果。
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