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任建平，海问联合的董事总经理。于2004年将美国的“ASSESS人才测评系统”引入中国，并于2009年和他的团队开发了“SIAC领导力发展模拟舱”这一基于模拟评估模式的创新领导力发展体系。他和他的团队为世界五百强和国内领先的企业客户提供基于胜任能力的全链条的人才管理和领导力发展解决方案和咨询服务。并基于哈佛大学凯根教授的“头脑复杂度理论提出“自变领导力”的概念，致力于推广“自变”这一理论，将其应用于组织内的领导力发展和人才管理领域。 1 成功人士可能并不善于学习 学习可以让我们成长，让我们的工作和生活更加成功。谈到学习，大部分人第一反应是掌握知识技能。对于已经获得一定成功的人士，如成功的企业家或者职场中的专业人士，传统的观念都认为他们非常善于学习。 的确，他们中的大多数人都接受过良好的教育，学习记录良好。在工作中具备专业能力，可以独当一面，似乎他们一直都是学习的高手。 但如果有机会仔细观察，你可能会看到一些完全相反的图景，那就是很多这样的成功人士和专业人才，其实往往并不善于学习。 很多成功人士会以工作忙，没有时间为借口拒绝在工作中持续学习和反思，拒绝接受他人的建议。在遇到问题和挑战时，他们往往会外化问题的原因，认为是外界和其他人出了问题，很少愿意从自己的角度出发来做出必要的改变和调整。 由于专业上的成功，他们会形成对成功路径的依赖。在自己熟悉的领域，当面临挑战和改变的要求时，他们往往会表现出自大傲慢、固执己见、因循守旧、拒绝内省等状态。实际上他们内心惧怕失败，而且多年的成功体验让他们形成了一种价值指导体系（如著名的组织发展专家，哈佛大学的教授克里斯·阿吉里斯指出的）： a) 他们往往希望通过自己的努力达成结果，看重自己单边的权力； b) 由于一直以来的成功体验，他们往往希望尽可能的赢，避免失败； c) 他们学会了压抑自己的负面情绪，会让别人看到其成功和专业的一面； d) 他们总希望呈现出自己理性的一面。 2 学习从失败中学习 而这样的状态让不少成功人士在面临解决不了的问题时，都会采取抵抗和防备的动作。 每个人都有自我对失败的内在恐惧。我个人在中学的时候学习成绩很好，但当大学学习微积分时，我却无法理解。我现在还清晰得记得当时内心的沮丧和压力。 同样的，当我后来选择创业时，也经历了非常长时间的对于创业失败的恐惧感受，事实上后来我的一些创业尝试也以失败告终。 但这些失败的经历让我学会了该如何面对人生中随处可能出现的失败。从足够长的时间跨度来看，我们的任何努力都可能会以失败终局。但大部分人可能一生都没有学会该如何接受失败和从失败中学习。 湖畔大学成立之始，就将研究失败作为其培养创业者的主要方向。研究失败的案例，了解失败的原因是一个方面，我相信这样做的另外一个深度的用意就是要教会那些成功的企业家如何从失败中学习。 克里斯·阿吉里斯在上个世纪八十年代研究了数千名在顶级咨询公司中工作的管理顾问的学习状态。他发现这些人中龙凤由于学业优秀，一直非常成功，反而无法在现实中持续学习和改变。 很多组织中的管理者和职业人士其实都有这样的状态。他们大都在自己的专业领域取得了某种程度的成功，可以承担特定的专业工作。 这些都是经过长期的学习得来的，但也形成了一种束缚，那就是他们往往不能看到自我的专业逻辑背后的假设，也往往无法真正的挑战自己的现实工作状态和不足之处。 3 单环学习和双环学习 克里斯·阿吉里斯将这样的瓶颈定义为从单环学习向双环学习的转换障碍。 单环学习是指由行动到成果的学习模式。大部分成功人士的成功恰恰建立在这样的学习模式上，经过学习和经验的积累，他们掌握了如何获得成果的一系列行为技巧和经验方法。 如很多管理者通过累积经验和学习管理技能，学会了如何制订战略、运营业务、管理人员。 但一个管理者获得了关于自我作为管理者的系统认知、身份理解和技能方法后，当环境要求其变化他的身份、工作方法时，他往往会本能的排斥和拒绝。 这就是我们看到很多组织中当需要系统变革时，组织中的管理者却无法主动响应。 亨利·明茨伯格曾说过，“每个经理都有一个基于自我经验和知识构建的世界的心理模式。当管理者必须做出决定时, 他们会自然使用自我心理模式中的行为选项 ”。这是单环学习。 双环学习在单环学习之上，强调不仅仅改变学习的方法和提高学习的效率, 以取得成果。双环学习强调改变目标本身和挑战行动背后的假设。 克里斯·阿吉里斯在其《教会聪明人如何学习》一文中， 使用家庭恒温器作为类比，可以很容易地理解单环和双环学习。 单环学习是关于实现给定的温度，就像一个恒温器设置为68度（华氏）, 在温度下降到68度以下 (目标) 时, 恒温器就会启动暖气来发热。双环学习则指的是更改恒温器上的温度设置 (即改变系统的目标)。 事实上, 双环学习不仅可以改变目标, 还可以质疑目标和取得目标的行动背后的假设，从而采纳新的目标以及完全不同的处理问题的方法。 欧洲工商管理学院（INSEAD）教授曼弗雷德的《刺猬效应》一书时提到了这样一则故事: “从前，有个女人向上帝祈祷说，想看看天堂和地狱各是什么样子。那天晚上，她梦见自己到了地狱。她看到一张巨大的桌子上面放着很多美味的食物。桌子旁边围了一圈饥饿的人，每个人的手里拿着一把勺子，但勺子的柄太长，盛起的东西送不到嘴里。美味的食物，看得见吃不着，每个人都在哭泣或抱怨。 第二天晚上，女人梦见自己到了天堂。令她吃惊的是，天堂和地狱几乎一模一样——同样的桌子，摆放着同样的食物；桌子旁边同样围了一圈饥饿的人，每个人同样手拿一把勺子，勺子的柄同样长。但是，没人哭泣或抱怨；每个人都在微笑，享受美食。原来，他们学会了用长长的勺子互相喂着吃。” 曼弗雷德用这则故事来比喻组织内部大家需要通过合作来实现变革。而我却觉得这则故事非常好的说明了单环学习和双环学习的区别（有时可能是地狱和天堂的距离）。 地狱中大家都吃不到东西，因为他们习惯了用短的勺子自己吃。而当没有短的勺子，变成了长的勺子时，大家就不会吃饭了，而是开始哭泣和抱怨。（这难道不是很多组织中出现问题时的隐喻吗？） 但双环学习让我们审视我们行动背后的假设：“我们拿勺子一定是给自己喂食吗？”当我们颠覆了这个假设，认识到我们其实可以“我为人人，人人为我”时，长勺子不再是障碍，而是有效的工具，让每个人都可以微笑的分享美食了。我们也就可以看到双环学习带给我们的真正收益了。 对于习惯于单环学习的组织而言，往往会采用控制和分级管理的管理方式，在这样的组织中工作的经理人很可能会被制度化， 从而形成一种重分析的、线性的、 “非学习”的心态。 他们可能愿意学习支持其目前管理做法的新方法或技术 （即单环学习）, 但如果被问及他们目前做法背后的假设 （双环学习）, 他们很可能会采取守势或者反对。 4 从单环向双环学习转化 首先，我们需要看到从单环学习向双环学习的转化会带来本质的效果改变： 1.单环学习强调结果正确，双环学习让我们看到多重的现实和结果可能； 2.单环学习让我们理解解决问题的框架，双环学习让我们不断重塑问题的框架和范畴； 3.单环学习追求的是正确的结果，双环学习追求的是结果之上的意义； 4.单环学习的对象是学习知识，双环学习激发出不断的对世界认知的好奇心； 5.单环学习对应单边控制，双环学习让我们看到双边和多边的权力，从而可以从单边的控制中解放出来，从而创造更加开放、开明、自由、学习型的组织。 单环、双环学习被波士顿学院的荣誉退休教授比尔·托伯特称为单环反馈和双环反馈。 只有一个人从自主的头脑（专家和成就者的行为逻辑）攀升到自变的头脑（再定义和转化型的行为逻辑）时，我们才可以从单环反馈（学习）上升到双环反馈（学习）模式。 因此，单环和双环学习的个体和组织所表达出的能力也可能是泾渭分明的。 上图展示了一系列单环和双环学习带来的能力表达区别。我们首先来看看“时间管理”和“正念”这对能力。 我们在管理中强调时间管理，是因为我们认为时间是线性的、有限的、竞争性的，因此，学习时间管理实际上在教会组织中的管理者如何在有限的时间内分清任务优先级，并致力于在有限的时间框架下取得更大的效能。 但“时间是有限的、线性的”其实是一种假设，而这个假设就值得我们来挑战。在挑战这样的假设后，可能的一种管理观念上的改变会认为时间并不是线性的，而是多维的。 当我们认为时间不是有限的，容易失去的资源后，正念带给组织中的领导者一种完全不同的时间观念，那就是聚焦于当下，驱除内心由于时间流逝而产生的焦虑和矛盾心理。 具备正念的领导者有可能会更好的处理时间和任务，专注于要实现的目标，从而取得更大的效能。 再来看看“达成成果”和“变革/创新”的关系。杰克·迪克森有一句名言：“如果你聚焦于取得某种结果，你永远不会改变，但如果你聚焦于改变，你可以得到更好的结果（If you focus on results, you will never change, if you focus on change, you will get results. -Jack Dixon.）。”这句话也说明了单环和双环学习的不同模式。 在单环学习模式中，管理者被灌输了需要强化执行力以取得绩效的管理定式。 接受这一理念的管理者往往会为了取得更高绩效而不断强化工作投入，加倍努力，甚至不计成本和代价。 我们可以看到很多这样的管理状态产生出的负面效能，如员工士气下降，为了利润不择手段而伤害客户利益，无谓的工作投入等。 而双环学习需要的是挑战我们的目标和行动后的假设，而带来变革和创新。 当很多家电企业在竭尽一切努力大规模生成吸尘器等家电时，英国的戴森公司却通过系统的工程创新，改变了吸尘器、电吹风等家电的内在设计和制造逻辑（如吸尘器中去掉了需要更换的吸尘袋），而带来了业务的突飞猛进和凌驾于业界之上的竞争优势。（由于篇幅有限，我这里就不去具体解释其他几组能力的单环/双环逻辑的差别，有兴趣的读者可以参看我在《自变》一书中关于相关自变领导力的论述。） 5 真正的领导力发展就是要推动领导者学会双环学习 领导力发展的关键目标之一是影响人们的思维和行为，成为更有效的领导。 双环学习可以帮助领导者学会如何改变，以及挑战那些存在于我们的工作和行动背后的根深蒂固的假设观点。 双环学习是一种独特的学习策略，它可以改变领导者的认知假设。因此，真正的领导力发展始于让领导者学会如何展开双环学习。 克里斯·阿吉里斯建议用一种基于探究的对话形式展开双环学习。这样的对话帮助领导者质疑有关领导力的基本假设和信念的有效性。通过关键问题的探询，来不断挑战自我行为背后的假设。 如： “我为什么担任自己所做的职位？” “是什么因素让我采取现在的工作标准？” “我在这些标准中发现了哪些矛盾？” “我在适应这些矛盾时使用了哪些理由？” “我在过去有什么样的失败经历？” “从这些失败中我是否需要新的策略？” “我信以为真理的价值观和行为规范有哪些？” “这些价值观和规范在现在和未来的环境中是否还一样有效，是否可以修正？” 这样的对话可以通过领导力教练和学习者展开，也可以通过学习者的自我对话和反思展开。 这样的对话往往不见得是柔风细雨，而会给学习者本人带来强大的冲击。 正如阿吉里斯所说：“良好的对话并不平滑或可以马上帮助你消除错误。但这些对话有着内在的善良。” 在这个过程中，错误是不断地被解释和纠正的, 他们并不兼容和协调，而其中的冲突是需要不断面对和解决的。 在双环学习中，和学习化学或数学不同的是，所有参与者自身形成了学习环境中的假设和信念。这些假设和信念可能非常强烈，使双环学习对学生来说非常困难， 甚至形成了直接的威胁。 因此，虽然传统的教育和培训课程可能涉及一定程度的双环学习，但它们往往强调单环学习，即学习如何更好、更高效地做到自己认为该做到的。 双环学习则意味着我们必须改变思维习惯，挑战和重构根深蒂固的假设，以全新的和不熟悉的方式行事，这对于大多数人都是极其艰难的。 但如果需要成长为一名卓越的领导者，双环学习是关键而且必要的。双环学习让人们有机会重新思考为什么要领导，以及他们是如何领导的。 |
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