任正非：我认为90%的中小企业死掉，是把管理当成加法

要向有结果的人学习，任正非和华为已经用无数事实证明了自己：理论的先进性，战略的先进性和管理的先进性。

树大招风，也许有很多人不喜欢他，但你不得不承认他的高度非常人可及。

伟大的企业因为相信，所以看见；小企业因为看见了，所以才相信。

什么区别呢？人的所有行为逻辑是由思想决定的，企业也是如此，它的路径选择是由它的价值观决定的。

大企业也都是从小企业成长起来的，任正非也不是一开始就具备领导十数万员工地能力的。而之所以华为是现在的华为、只用三十年就成为世界顶级企业和行业巨无霸，与任正非最初的格局和为华为注入的理想主义色彩是分不开的。

如果是为了赚钱而赚钱，那只是一个生意，而不能称之为一个事业。任正非在一次会议上，直接说过：那么多的小企业在竞争中死掉，其中百分之90以上的是把管理当成加法，其实管理是做减法。明明一招能解决的，你非得搞一堆花拳绣腿，这不是误人误己吗？

中心是理想，不把钱看成是中心，这才是小企业能够有机会成长为大企业的核心素质。

这也是马云带领团队4次去福建古田学习红军思想的原因。

人为万物之灵，就在于思想。思想才是决定人和企业命运的关键，“使得企业的目的不是为了盈利，企业的目的不是为了短暂利益、流寇思想，而是真正要带着强大的理想主义色彩。”

所以，小企业要想生存发展，就必须有自己的理论创新，只要红旗不倒，万水千山也只是等闲。

而只是为了赚更多的钱，是完全的利己主义思想，是和整个时代潮流背道而驰的，当全世界都反对你的时候，你又怎么可能发展壮大、得到更多钱的机会呢？

先后顺序一定不能搞错了，开始决定结果，思想决定命运，理想主义是企业平庸和卓越的分野。

“小企业不要把管理搞得太复杂，小公司不能稍微一成功就很膨胀自己。”

最近，任正非在一次访谈中分享了自己的管理哲学。

他认为，小企业、小公司还是要踏踏实实一步一步发展。

“小企业不要去讲太多方法论，如果小企业采用大公司的管理制度和方法论，专家讲得云里雾里，你搞不懂。你就是真心诚意地磨好豆腐，豆腐做得好，一定是能卖出去的。只要真心诚意去对客户，改进质量，一定会有机会。不要把管理搞得太复杂。”

复杂的事一般没好事，华为每年耗费上亿美金向世界最先进的企业学管理，就是为了解决华为体量大了后自然产生的复杂问题。

简单高效，本就是小公司的优势所在，如果你非去学大公司那一套来装逼，岂不是自废武功，成为别人眼里的笑料。

如果企业上下思路、目标不统一，这个团队时常南辕北辙，那么企业的运营情况也可想而知，如何将两者统一在一起，主要有以下四种方法：

• 利益驱动：KSF薪酬全绩效模式，价值=价格=财富，做价值管理，实现在企业增值的前提下增加工资；

• 文化驱动：积分式管理，开发金钱货币以外的一种激励符号和评价工具；

• 事业驱动：小湿股、合伙人模式，建立共同挑战目标，实现双向驱动；

• 目标驱动：设定自我需求与职业发展目标，员工为自己而做。

要想让绩效考核发挥绩效倍增的价值，任正非说：必须建立正确的“绩效思维的7个逻辑”

1. 激励第一、考核第二

2. 利益趋同、思维统一

3. 增值加薪、平衡共赢

4. 挖掘潜能、遵循人性

5. 结果导向、效果至上

6. 经营价值、客户价值

7. 弹性调控、力度合理

如果思维出错，方向也就反了。走错了方向，你再用力、用心，结果可想而知！

分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例（行业差异自己变通参考对照调整）

KSF薪酬模式——用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。

企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。

所以为了避免高层占着位子不干活又拿高薪，我们必须摒弃传统的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。

KSF模式的激励性体现在：

员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大

只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪

员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润

员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司

KSF的主要设计原理是：数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。

KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。

KSF与KPI的根本区别：

KSF是怎样激励员工拼命工作的？

1、员工清晰的知道怎样可以获得高薪，因此工作有了方向

2、员工的薪资完全与其所做的事情结合，你只有干的多，你才拿的多

3、公司整体会形成一个积极工作的文化氛围，在这种氛围的影响下，员工干活的动力更强

4、员工通过努力多劳多得拿到更高工资，自动自发为自己干！

KSF案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？

如果他的薪资是底薪+提成的模式，那他会认为只有业绩与他有关，其他成本、员工流失等等都跟他没关系。

为了更高的薪资，他会要求公司帮忙提升他的业绩，比如降低价格，增加广告费用，招聘新员工等等。

而采取KSF模式之后，他会自己想办法去解决这些问题。

那么在KSF的薪酬模式下，他的薪资是怎样设计的呢？

1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。

2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。

3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。

KSF设计步骤：

一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点，设置K指标

指标提取要点：

这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等

注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。

二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意）

平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。

三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案

实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：

销售额每增加10000元，奖励12元；

• 回款率每多0.05%，奖励3元；

• 人创绩效每增加1000元，奖励4元；

• 客户退货次数每少一次，奖励150元；

• ·····

实行KSF方案之后，

1、王经理本人更有动力了，在培训员工、节约成本上做出了更大的贡献。

2、门店员工流失减少，员工积极性大幅增加。

3、餐厅销售额虽没有大幅改变，但由于成本费用减少，人效提升，餐厅利润反而上升了20%。

对员工来说:

1；日常工作有了目标，知道自己重点抓哪些；

2；工资拿多少要靠自己而非老板；

3；多劳多得，少干少拿；

4；只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；

5；有6-8个加薪渠道，激励员工主动积极干，从而为企业创造更大价值 。

对企业来说：

1；员工没达到平衡点，说明工作做的不到位，自然拿不到高薪；

2；员工达到平衡点，说明员工状态稳点，做的不比以前插差 ，做的很不错；

3；员工超过平衡点 ，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润。