这家日本公司用ZARA的模式做家具，现成为了家具业的标竿

众所周知，ZARA是服饰业龙头企业，在全球掀起了快时尚风潮，它的经营模式被快时尚产业界视为经营圣经。其实，这种生产到销售一站式管理的制造业模式，最早是于1986年由美国休闲服饰GAP所定义，即拥有自有品牌的特色化服饰专卖店，也有人称之为制造型零售业，简称SPA模式。

1.用ZARA的模式做家具，让宜得利连续31年持续盈利

在快时尚领域，除了GAP、ZARA公司以这种模式获得成功之外，UNIQLO也在1997年转为以SPA模式经营。

此模式的最大优势是缩短价值链。传统上，从采购原料到将制品或服务送到消费者手中，中间会透过批发商、中间商向工厂下订单，再透过代理店销售。

制造型零售业则是跳过一连串环环相扣的批发商、贸易商，在自己的工厂，生产自己设计的东西，然后直接拿到自家店面贩售。品牌不须透过中间的批发商或贸易商斡旋，和消费者之间也没有隔阂，所以可以提高营利。

在家具界，运用这种模式最成功的制造型零售业，就是瑞典家具龙头宜家家居与日本家具龙头宜得利。

过去20多年，日本家具市场历经经济泡沫化、房地产疲软、人口结构老化、结婚率下降等诸多因素冲击，市场规模萎缩近半，从6兆日圆滑落到3.3兆日圆。

在这种情况下，日本家饰品连锁店宜得利却依然逆势缴出一张漂亮的成绩单，创下连续31年营收和利益双成长的纪录。

由于营运表现优异，过去5年，该公司股价增长了5倍，堪称是日本上市公司的绩优股，市值达1.9兆日圆，在日本流通业名列第4，和名列第3的永旺集团相当接近。

瑞典家具零售商龙头宜家家居，也是一个历久不衰的传奇。1951年宜家家居还只是瑞典一家家具邮购公司，到了2017 年已经成为一个横跨29个国家、拥有355店、营收363亿欧元的家具业龙头。

这2家企业一东一西，产品定位和风格亦截然不同，但有趣的是，它们都以SPA模式经营成为家具业界的标竿企业。

2.宜得利掀起了日本家具业的制造革命

事实上，宜得利初期经营并不好，亏损连连，直到1972年，创始人似鸟昭雄发现，美国家具店都是大型连锁化经营，由制造商直接供货给通路，所以家具价格非常便宜，只有日本的1/3，而且色彩协调统一，又有整体设计感。

相反的，日本人的居住空间小，最需要色系统合，但传统家具店多半是个人经营，必须透过批发商进货，商品规格不一，没有系统设计，更重要的是，经过中间商的层层剥削，使得商品价格居高不下。

似鸟昭雄回国后，决心自己开发、设计、生产、销售，并设立一号店，展开日本家具业的制造革命。

当时，他许下30年后开100家店，营业额达到1000亿日圆的远大志向，结果真的在2004年实现了这个目标。此后，宜得利快速而稳定的成长，并进军海外市场，目前在全球已有523家店。

规模扩大的同时，宜得利也保持卓越的经营绩效。2018年营收达5720亿日圆，而且连续31年营收、获利双成长。从营业利益率观察，宜得利的营业利益率为16.3%，在SPA商业模式中名列第1，排名第2的无印良品营业利益率则为11.5 %。

3.到了全球扩展的第3阶段，已经开了500家门店

过去5年，宜得利不但积极进军海外市场，面对环境和生活型态的转变，它也跳脱以往的框架，调整商品结构组合和业务范围。

例如随着日本社会人口结构和生活型态转变，宜得利将目标族群由原本的家庭客层，扩大至年轻单身族，商品开发策略也跟着调整，从原本以实用性平价家具为主，扩增到流行时尚家饰。目前它的家具产品销售占比为47%，家饰用品则占53%。

在展店策略上，经过稳扎稳打的第一阶段，以30年时间才跨过100家店的门槛；以乡村包围城市、加速展店的第2个阶段，只花了6年就开出第2个百店。

到了往全球市场扩张的第3个时期，正好碰到2008年金融危机爆发，似鸟昭雄看准此时店租便宜，加速展店踩油门，仅3年就再开出1百家店。到了2013年，宜得利店数已达300家，2017年全球店数更突破500家，创下5500亿日圆的年营收。

面对未来，宜得利的成长动能来源为新店型、新地区、新事业的3N策略，其具体做法为：

（1）新店型开发

连锁通路要持续成长，不能只靠店数增加，店型也必须不断创新，与时俱进，所以，因应商圈和客层不同，它的店型愈来愈多元化。过去宜得利以郊区为主，店铺面积约上千坪; 现在，策略上以市区店、百坪左右的卖场为主。

例如，东京银座向来是高级精品服饰集中的商圈，很少有家具店出现。一直以家庭客层为主力的宜得利日前却在银座的UNIQLO 楼上开店，以其测试单身贵族对其店型和商品组合的接受度，希望未来可以扩大消费族群，开拓新市场。

另外，旗下新通路品牌DECO HOME，主打生活提案型家饰店；另一种小型店NITORI EXPRESS，则以O2O虚实整合，弥补小型店机能不足之处，店内展示的家具可透过订购系统预订，由于背后有强大的自建物流基础建设可以支援，还提供配送到家的服务。

（2）新地区开发

有鉴于日本国内家具市场持续下滑，个别企业要成长不易，宜得利看好海外市场还有很大的发展空间，已先后进入中国和台湾开店，中国市场更是重点，预计2022年将开出200家店；全球市场目标为1000 家店。

（3）新事业开发

宜得利在电商和虚实整合方面相当积极，除了在B2C领域扩大消费族群，它也看好企业用户的市场，全力拓展B2B顾客，与装潢业联手争取办公室、餐厅的装潢业务。

宜得利社长似鸟昭雄一方面贯彻上述3N成长策略，也信心满满地对外宣布未来的成长目标，2022年全球店数要达到1000家，营收1兆日圆；2032年要进一步达到全球3000家店、营收3兆日圆的长期目标，等于是在营收上挑战宜家家居的龙头宝座。

宜家家居把所有员工称为伙伴，并鼓励每一位员工勇于创新、不断挑战自我。例如最近就运用了AR技术辅助顾客做房间配置；也对应在地永续农业风潮，鼓励地产地销的精神。

2016年设计出一种阶梯式球体植栽亭——Grow room，它并将设计图放在网上供民众免费下载使用。这些商业应用就是根植于宜家家居鼓励创新的企业文化，也是引领它面对未来的成长动能。

面对千禧世代成为消费市场主流，以及使用但不拥有的价值观，带动分享经济的兴起，宜家家居的新成长策略也在回应这些课题。

长期以来，宜家家居以大型店、透过实景起居空间的生活型态提案，多达1万多项的商品，提供顾客丰富的选择及购物体验；而平整式包装、DIY 组合则确保了亲民的价格。

然而，因应千禧世代以都会区为主、不喜开车的生活型态，宜家家居的经营模式也有所变革，开始在东京新宿、纽约曼哈顿、伦敦等大都市推出小型店，卖场面积只有标准店的1/10。

正因小型店面积受限，卖场内也提供网路购物，让顾客在店内下单；顾客不开车，DIY模式也必须跟着调整为服务式，把商品组装完成后送货到家。

此外，宜家家居也宣布推出家具租赁服务，一方面因应分享经济的兴起，另一方面满足幼儿家庭中，儿童家具得随着孩子的成长阶段不同而频频变更的需求。

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