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网上有个关于《权力的游戏》的段子：
这个段子，对头衔做了一波调侃。头衔这个东西，很容易成为笑话里的梗，但实际上，每个人都在乎，因为头衔就是体现你权力的来源。 项目经理这个头衔，听起来就响，肯定权利很大吧。还真不是。现实中，大部分项目经理都在微权利下进行着项目管理。 组织架构影响着权利大小 项目经理的权利大小，与企业的组织架构有很大关系。常见的企业组织架构有职能型、项目型和矩阵型三种，其中矩阵型是最常见的类型，它分为强矩阵和弱矩阵。 在职能型的公司里，项目经理几乎没有权利，甚至title也不叫项目经理，而叫项目联络员，负责传声筒的工作；在弱矩阵型公司中，项目经理的权利也比较小，处在职能经理的级别之下，title可能叫做项目协调员，这里的项目管理比较苦比，很考验个人能力。 在强矩阵公司里，项目经理的权利会增大，多数时候比职能经理还高半级，在资源协调方面有优势和话语权；而在项目型的公司里，整个公司都是为项目而生的，项目经理的权利就比较大了，他们直接向总经理汇报，负责所有项目中的重大问题，影响员工的绩效升迁。 组织架构一般是根据公司的战略和项目决定的，各有利弊，也不是我们项目经理能够影响的了的，我们如果要在公司里呆下去，就需要找到适合当前矩阵的管理方式。 尤其是在弱矩阵公司中，或者授权不够时，项目经理应该怎样培养非正式的权利、玩转项目呢？ 培养和行使专家权利 什么叫专家权利？项目经理作为技术或管理专家的权力，就是专家权力。 如果你是一名技术转型来的项目经理，那么恭喜你，你有技术专家权利的天然优势。转型PM的开发人员，一般都是技术不错的，在做开发时，大家有问题便会向你请教，在做了项目经理之后，更可以名正言顺地指导别人，即使水平不如从前了，也可以给出经验。更重要的是，你需要管理好这群技术人员，行使项目经理的管理能力。 如果你不太懂技术，那么在老板和客户面前，你也必须是专家。你需要在汇报时表现出专业，在决策时站在专业的角度思考。活已经交给你干了，你不是专家，谁是？在进行需求变更或其他重大决策时，也要给出自己的专业意见。 项目经理就是要在专家面前当领导，在领导面前当专家，要培养和行使好专家权利。 进行集体决策 虽然项目经理是“代表”老板干活的，但老板不会赋予项目经理直接的权利，项目经理要学会借力。比如，依靠集体决策机制这个靠山，向团队借力。 项目管理是综合管理的体现，涉及方面多，影响范围广，仅凭一人之力很难保证所有决策的科学性，而一旦项目经理决策失利就肯定要背锅。集体决策可以最大限度地规避决策风险，对风险的化整为零或是化大为小。即使有风险存在，也可以尽量减少对项目管理各环节、各业务结构的影响。 另外，集体决策要充分分享信息、及时交流信息、坦诚交换信息，是在综合分析各方面的基础上，围绕中心目标确定的行动计划。项目管理实行集体决策，就是确定明确目标并统一行动，促使团队成员立flag。 通过集体决策，可以减少项目经理在催活时的阻力，让组员为树立的目标负责，把精力集中在目标的实现上。 仆人式领导 仆人式领导是一种存在于实践中的无私的领导哲学。 仆人式领导的能力是指：通过服务的方式，领导团队执行和影响项目高层决策的能力。这一理论倡导领导者以身作则，乐意成为仆人，以服务来领导团队。 留意组员的工作需求，并试着去帮助他们，好好地为团队成员服务，帮助他们取得更大的成就，并在此过程中成为更优秀的项目经理。卓有成效的项目经理人，他们鼓励并支持着自己的团队，为团队提供所需的资源和信息，引导团队再接再厉，不断成功。 仆人式领导要求有同理心，以服务领导他人，需要“无私”的奉献。它可能短期内得不到结果，但一旦形成了长期的结果，带来的成就感和回报将是巨大的。 但是否使用仆人式领导要因人而异，如果你是一个霸道型的管理者，突然变成仆人式了，大家还会不适应呢。 项目经理想增加自己的权利，无非是想要更顺利地推进项目，除了上面3点之外，还有其他的一些方法。 比如增加自己的沟通能力和人格魅力，把组员变成你的追随者；还可以学习太极之道，左推右挡，不把矛盾集中在自己身上；更可以修炼自己，达到以德服人的境界。 总之，能在权利微小的情境中做好项目，才是项目经理能力的最大体现。
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