 作者：叶海、Will Enger、张晓筱、蔡李超和王子超 本文以一家地区性的钢铁产品制造商为例，完整阐述B2B企业客户体验转型的初衷、挑战和方法。目前，本文中的案例企业仍在逐步推进客户体验转型，而在CEO的努力下整个组织已经形成向“客户为中心”转变的愿景和共识，预计企业通过转型可以实现毛利提升4%，相当于息税前利润提升8%。并且，企业上下也相信，这一转型将带来重大持久的影响——更好的产品，更加满意和忠诚的客户，以及更健康、更高效的组织。 志存高远 本文中的案例企业是一家地区性的钢铁产品制造商，成立以来经历过多次行业周期沉浮。在当前中国过剩产能削减的大背景下，市场对钢铁生产企业利好，该企业也正在享受量价齐涨带来的强劲增长。居安思危，CEO提出以客户体验为中心的理念，寄希望于通过客户体验打下坚实的竞争优势，让企业即使在未来的艰难时期也能实现健康运营。 CEO提出了希望通过提升客户体验实现的三个具体目标，在B2B企业中具有一定的代表性。首先，是根据客户反馈不断改进和打造有竞争力的产品，包括尽量减少质量问题（无论大小），开发高附加值新品/定制产品以满足客户需求，替换低端产品。其次，是通过优质的客户互动与反馈收集来不断提升客户服务体验，进而增加客户粘性，使企业在同质化竞争日益激烈的市场中保持优势。第三，是增加企业的直销业务比例，减少对经销商的依赖，聚拢高价值直销客户以构成更稳定、利润更高的收入流，而这需要将目前组织对客户的理解和服务水平提升到一个全新的高度。 认清挑战 尽管CEO志存高远，但是我们发现，该案例企业也面临着一系列挑战。与某些客户的访谈指出了一个令人担忧的事实：很少有客户之声能被企业聆听。其中，一个客户曾因为屡次投诉但未得到回应转而选择了其他供应商，直到失去该客户之后，企业的市场部门与高管才听到这些意见，只是为时已晚。系统性诊断（见图 1）表明，该企业在以下四个方面面临着重大挑战： 1 对客户认识不足 该企业没有系统梳理每个客户（包括贸易商和终端使用客户）背后不同的利益相关方，作为买方的交接人，采购经理（或业务员）几乎就是其当前认知下的全部“顾客”。他们很少知道或接触采购经理背后其他能决策的职能部门（比如库管、物流、财务等）和最终使用者（如生产部门），因此失去了很多潜在的客户洞见。 缺乏对客户的深刻了解，也会妨碍企业对客户进行有针对性的反馈收集。市场部门历年来断断续续地进行过一些反馈收集和客户体验调查，但不具有系统性，数据前后不一致；销售渠道有时会收到开放式的反馈，但信息比较零散，并没有形成客户感受方面的统一视角，也无法显示客户体验如何随着时间而变化。 另一个挑战是无法接触到价值链下游的终端客户。企业通过经销商销售大部分产品（经销商还有可能进一步转售给下游经销商），并不知道产品最终流向各处，被什么样的终端企业使用，更无法知晓他们对产品或服务的感受与意见。 2 无法及时收集全面而真实的客户之声 反馈渠道有限是客户之声难以传回企业的重要原因。与很多B2B企业一样，销售是该案例企业传递客户反馈的主要形式；即使这些意见反馈在传递过程中不被雪藏，层层传递往往也效率低下，等管理层和相关部门了解到情况时常常为时已晚。更糟糕的是，销售代表有时会故意忽视客户意见，而不是按照要求如实上报，因为担心上层领导在得知客户不满时会对他们加以责罚。当他们压制与质量有关的投诉时（其实很多时候销售业务员不应为此负责），企业的生产/物流团队将永远也得不到相应的反馈来进行诊断和解决问题，而往往就在企业几乎毫无知觉的情况下，客户关系日益恶化。 另一方面，客户也可能选择不积极发声，而企业也缺乏有效的举措鼓励他们发声，这就增加了客户反馈收集的难度。有些客户“懒得提”，比如质量上的小瑕疵损害了使用体验，但也没有严重到需要退款换货的程度，于是就选择得过且过；有些客户“爱忘记”，如果不是在意见比较强烈的时候恰好有便利的渠道可以立刻提交意见的话，可能就算了；还有一些客户则是“嫌麻烦”，如果发表意见太麻烦或者预期意见也不会得到重视，那还不如闭口不说。然而，往往正是这种从未说出口的客户体验对客户关系造成了巨大的伤害，最终导致客户流失。 3 无法管理、分析客户反馈及体验数据 即使组织里零星散落着不少客户意见和客户体验数据，也无法为所有利益相关方形成一个统一的客户体验视图。这些数据没有集中起来进行管理，也未被整理成易于各方掌握情况的分析报告，因此高管们很难对客户体验有全面的了解。当各个部门试图提取相关的客户反馈数据进行诊断分析时，也会感到困难重重。例如，从生产、销售或市场部门收到的质量投诉从未进行汇总，因此研发和生产团队无法系统地追踪所有需要解决的质量问题与投诉事件并逐一跟进。 此外，由于缺乏客观的统一数据，各个部门也容易“屁股决定脑袋”各说各话，难以就客户体验问题达成共识。 缺乏客户反馈数据的系统化管理，也很难获得真正的洞见。市场部门虽负有追踪客户体验的职责，但缺乏工具将现有数据进行可视化分析，无法制定出针对性的改进举措。即使对于那些几个月前曾经提出的举措，也无法分析其成效如何，应该持续执行还是进行调整。有时CEO想验证一些假设，比如某些区域过高的客户流失率是否与销售业务员的服务专业程度不足有关，但根据市场部门的答复无法获得足够令人信服的数据。哪怕有人通过不同渠道收集到了碎片化的信息，但组织整体仍然无法作出有洞察力的决策，以推动“闭环”的形成。 4 组织对客户反馈响应不力 如果组织不能将客户反馈转化为行动，那么反馈将毫无意义。事实上，不止一个客户表示：“这个问题反映好多次了，但从来没有真正解决过，现在还是老样子。”如果任凭事态继续发展下去，客户会愈发沮丧，直到不再抱怨悄然离开。 对现有的组织架构流程进行剖析，我们可以发现，多方面的不足导致了客户反馈无法被有效处理：一是缺少相应的流程。很多类型的客户意见缺乏明确的处理流程，也没有明确的责任人来推动闭环的完成。当客户提出的质量异议需要生产部门、科技部门、市场部门和渠道进行协作时，没有人站出来负责协调。二是缺乏考核激励。企业的“KPI导向”较为严重，但在当前的考核规则下，搁置或推迟与其他职能部门就客户体验议题进行合作（如销售代表帮助生产经理安排拜访客户一方的设计研发工程师）并不会受到惩罚。其结果就是各个部门倾向于各自为政，往往要等到事情引起最高管理层的重视并形成相应的行政命令时，部门才会真正予以落实。 诊断、设计与实施三步走，全面革新客户体验 该企业的CEO充分意识到，按照当前的组织基础，难以通过局部的小改动来达成愿景，尤其是“以客户为中心”的服务理念尚未在组织中树立起来。因此，必须启动一个自上而下的全面转型。基于现状诊断和对目标的拆解，我们帮助该企业设计了一套为期2-3年的全面转型计划（见图 2），按照诊断、设计与实施划分为各个模块。 诊断 企业首先需要摸清“谁是客户”，即系统梳理各个客户（包括非终端钢厂及终端使用客户）采购背后的相关方和决策参与者。考虑到类似客户会有相似决策流程的参与者，企业需要对客户进行分类以及优先排序，在此基础上分而治之。后续调研则需要从各个客户类别中选取有代表性的高价值客户然后逐渐展开，以确保结果具有代表性。对本案例中的企业而言，根据产品类别和客户属性的相似程度，客户群体可划分为如图 3所示，基于战略重要性的排序则确认了首批重点客户类型： 型钢/钢板桩钢贸商、钢构厂以及钢板桩租赁商。之后，选择各个类别中销量最大的客户作为代表并对其进行深入分析。至于长尾客户和其他类型的客户，市场部门可在将来采用类似的方法逐步覆盖。 接下来，客户体验工作团队收集所有的内部知识（市场部门、销售团队成员对客户的零散了解）并与客户进行深度访谈，系统梳理其中各个相关方的角色。 结果如图 4所示，除了采购经理以外，客户确实存在能影响购买决策的其他的潜在利益方。对于大多数类型的客户而言，库管和物流是除采购以外的重要角色，企业需要积极向其索取意见反馈，以便及时发现问题并快速干预。另一方面，无需向财务和法务频繁索取反馈，每年对客户进行深度拜访时顺道访问即可。此外，对于某些类型的客户，还需重点关照部分其他人员，比如钢铁制造商的设计部门。因为他们制定设计方案时需要在多种可选材料中进行选择，各种性能和规格的型钢（有时是非标产品）的可得性是重要参考因素，也是客户最后会从各材料供应商采购多少比例的关键因素。因此，企业应定期派遣专业人员拜访设计工程师，推介其产品与能力，塑造对方的材料选择偏好。依此类推，通过持续地扫描整理各个客户的相关方及其角色与反馈偏好，企业可以维护一个集中的“客户相关方名册”，以指导所有相关部门进行系统的反馈收集。 客户体验可拆解到各个旅程，但并非所有的旅程都同样重要，企业需要在梳理旅程的同时甄别出关键旅程。如图 5所示，企业将该客户的体验分解到了它所涉及的一/二级旅程，同时也综合多渠道收集的客户之声总结了各个旅程的相关方、当前诊断以及对客户总体体验的重要程度。对不同客户重复这一分析，就可以发现如图 6所示的规律。可以看出，无论对于哪种客户，“排产查询”、“运输交付”、“质量异议”这三大旅程都被认为是至关重要的。这一方面，它们的确是行业客户普遍的关注点，另一方面，它们也是该企业目前比较薄弱、客户意见相对集中的环节。除了共性，某些类别的客户还具有一些特性，有一些非常重要的“专属旅程”需要企业进行针对性地反馈收集与拜访互动。例如，结构钢制造商的研发/设计部门在进行设计决策之前，需要确定定制产品的特性（如机械性能）和可得性，因此企业应主动拜访他们，推广自身的产品与能力。到这一步时，企业已了解应该关注哪些旅程/触点。 设计 在旅程诊断之后，我们开始协助该企业基于旅程拆解来编制结构化的“问题库”，并针对不同相关方定制问卷/反馈表。为此，我们对各二级旅程进行了进一步分析（见图 7），结合业务情景将其拆解为各个触点，以及塑造客户在各个触点的驱动因子。以图 8所示举例，“质量异议”二级历程涉及六个触点，而每个触点的体验则取决于客户在“受尊重”、“专业度”、“便捷”等驱动因子上的感觉。通过对各重点旅程进行类似分析，我们帮助企业搭建了一套总体体验 ——旅程体验——触点体验——驱动因子的体验分析框架，并基于此成果设计了标准化的问题库。这样一来，企业可以在各反馈渠道中以一致的方式收集反馈与体验数据并进行纵向分析。为了解决客户数量较少（相对大型B2C企业而言）、数据收集成本较高的问题，该企业还有意增加了更多的开放领域问题，询问客户在各个旅程/触点的做法与业内最佳实践有何不同，以收集更多的定性洞见。通过这些设计，企业可以获得系统的分析体验数据，深挖问题根因，找到改进要点。 此外，企业还设计了一个新的多渠道反馈收集系统(图 9)，以解决以往收集客户反馈时所面临的各种挑战。客户仍然可以向销售业务员提供反馈，但该系统又增加了新的渠道，包括市场部人员/客户体验团队定期的现场拜访（并填写反馈表），移动设备推送问卷，以及一个客户可主动提交反馈的微信门户。该系统的一些优点如图 10所示：直达企业总部的反馈渠道降低了销售“拦截”客户反馈或投诉的可能性。事件触发的调查可以让客户成员在意见最强烈的时刻便捷地提供意见——想象一下，某客户的卡车司机在早上装运产品，第二天在仓库卸载产品时就能收到移动端推送的调查，询问“您昨天装载货物的体验如何？您在转运产品时有没有发现什么质量问题？”由于反馈收集机制（渠道、频率、方式）是为针对各个客户成员的偏好而定制的，答复率也得到了提高。此外，这种定制的针对性反馈本身就可以提高客户体验，让他觉得自己的声音得到了倾听和重视。该系统还可以让企业接触到以前无法接触到的远端客户（经销商多次转售之后）：他们只需扫描产品上的二维码，就可以向企业提交对产品质量和特性的反馈，甚至可以寻求技术支持。
我们还帮助企业结合各方需求设计了“客户体验看板”，以便在组织上下创造一致的客户体验视图。这一多终端形式（PC+移动）可以向企业各部门的相关人员视觉化展示客户反馈与体验数据，方便他们分析数据并从中提取洞见。这个中央看板系统可以为整个组织建立一套有序、统一、汇总的客户体验视角，让各部门可以基于同一套数据进行交流，而不是自说自话。如图 11所示，客户体验看板可分为质量体验看板和服务体验看板。
“质量体验”看板：集成了与质量相关的各类指标与数据。包括相对严重的质量异议事件（涉及到退货或者赔款）的统计信息，以及客户的主观体验评分（包括正面评价和负面抱怨）。前者为所有需要参与质量异议处理的部门提供了一个统一的追踪面板，让各方知道企业在当前的生产运营过程中存在哪些严重问题，并可以通过相关指标监测解决问题的进展。而后者则是企业总部之前从未系统收集与展示的体验数据：它们让各个部门得以知晓客户在使用过程中的主观感受如何，哪怕是对一些小瑕疵的不满或者困惑。这些数据使相关部门能及时发现客户的不满之处，并有针对性地进行干预，而生产与物流部门则可以在客户的不满爆发之前及时发现需要改进的地方。 虽然听起来很简单，但“质量体验”看板实际上是很多企业一直未能实现的强大的工具。它可以为整个组织带来极为必要的质量透明度，并推动各部门基于数据积极地采取行动。该企业的生产经理表示：“当系统暴露出很多以前我们疏忽了的问题时，确实令人感到惭愧和不安。但这套系统非常有价值，让我们能更好地完善自己的产品。要不是它帮助我们今天发现并解决问题，很有可能明天客户就会流失。” “服务体验”看板：集成了多渠道收集的客户体验反馈，总结出客户对不同旅程/触点的整体和具体感受。这种“直达总部”的反馈体系彻底改变了销售业务员的心态，促使他们倾听客户的需求、解决客户的关切点，因为他们的服务水平会反映在客户的体验反馈中，且数据会在整个组织中共享。另一方面，这些组织有序、清晰展示的数据使得管理层和市场团队能够对客户体验进行实时跟踪和深度分析，在此基础上设计工具、改造客户旅程并执行后端的改善举措，通过更好地支持一线销售来不断提升客户体验。 为确保反馈能转变为组织行动进而形成闭环，该企业还在三个方面部署了组织改进，即团队、流程和激励。在团队方面，专门组建了一个直接向CEO汇报的跨职能客户体验团队，抽调市场部门有经验的员工牵头，作为企业“以客户为中心”的大脑，由他们设计、监督相应变革计划的执行，并定期向公司管理委员会汇报。在流程设置方面，设计了一系列标准流程来处理各种类型的客户反馈。以严重的质量异议处理流程为例（见图 12），一个责任清晰、时间明确的流程图可供部门有序执行；对于服务体验的负面反馈将通知相关的销售人员及其直接上级以进行干预，处理结果将定期在管理委员会的微信群里通报。在考核激励方面，调整了多项激励规则，以鼓励各部门积极向客户获取真实反馈（如在财务指标之外，引入客户反馈响应率作为一项“组织健康考核指标”）、协作改进客户体验；同时，取消那些不合理的考核规则，比如，对质量情况缺乏控制的销售以往会因为其所属订单出现质量问题而在考评中受到惩罚，但这一规则现已作废。
实施 IT系统的开发、部署与维护是实现上述设计的基础。为此，企业将设计拆分成几个功能明确的模块(图 13)，并评估如何选择最合适的方式进行开发部署。在三个可能的开发选项中，通过对五项评估标准——可行性、定制程度、数据安全、时间和价格进行考量，该企业确定了“第三方定制开发，本地部署”的最佳方案（图 14）。事实上，该企业的经验表明，“内部开发”对大多数中国B2B企业而言并不适用。毕竟，像问卷编辑/分发这样的功能更适合由专业的IT开发供应商来提供，而不是由客户数量向来较少的B2B企业利用内部的IT开发能力从头做起。此外，市场上专业的客户体验解决方案供应商能在B2B企业可能欠缺的IT架构、BI设计部署等方面提供专业支持。至于如何在云端平台和本地部署平台之间进行选择，企业主要需要考虑两个因素：当系统使用更多的内部运营指标来衡量客户体验并且数据安全性尤为重要（有时会涉及法律合规要求）时，本地部署通常是更好的选择。纵观中国现在主要的客户体验管理方案供应商，定制开发、本地部署确实是最常见的方式。
最后，系统的变革管理是推动组织转型且确保新常态得以持续的重要因素。麦肯锡的大量观察显示，70%的变革计划都以失败告终，其主要原因在于企业未能成功转变组织上下各级员工的心态。若不进行正确的变革管理，所有针对组织的改变都将难以坚持下去。在这一方面，企业可以参考麦肯锡变革管理的框架，如图 15所示：
 目前，本文中的案例企业仍在逐步推进客户体验转型，而在CEO的努力下整个组织已经形成向“客户为中心”转变的愿景和共识，并且相信这些努力也将带来可观的回报。通过测算，预计企业通过转型可以实现毛利提升4%（见图16，其中提升对应了本案例开始所介绍的CEO的目标），相当于息税前利润提升8%。并且，企业上下也相信，这一转型将带来重大持久的影响——更好的产品，更加满意和忠诚的客户，以及更健康、更高效的组织。
最后我们想要指出的是，B2B企业在进行客户体验转型时有多种路径可供选择。在实践中也并非一蹴而就，往往需要2-3年的持续转型。结合我们的经验，中国的B2B企业可以参考图 17所示的几大方向：
总而言之，客户体验是中国B2B企业打造长久竞争优势的利器，不同的企业可以结合自身的实际情况，选择合适的切入点和实现路径，逐步打造优越的客户体验，成为卓越企业。 |
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