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并购后不同阶段的失败率 并购前=30% 并购中=17% 并购后整合阶段=53% 很多并购交易最后没有真正创造价值，原因在于并购后整合失败 并购整合成功的关键要素 建立整合计划 建立负责整合管理的团队 留住关键员工 有效地整合不同的文化 沟通 建立整合计划 理解、把握并购的目的 根据目的选择适当的整合方法 整合计划的主要内容 并购的目的 获取资源(4.57) 降低成本(4.38) 实现增长(4.27) 扩大规模(4.13) 分担压力(3.33) 管理团队整合(1.90) 降低风险(1.36) 企业重组(1.36) 税收(0.30) 目的与整合方法的匹配 例：如果目的是扩大规模，并从对手手中抢夺市场份额 则：快速的整合是取胜和成功的关键 整合计划的制定 在并购的前期调查阶段着手进行 在尽职调查的基础上勾画出框架和纲要 在并购进行中使之充实和完善 整合计划内容 整合所涉及部门 整合的主要目标和具体任务 完成时限 整合过程中的重要里程碑 整合是否成功的衡量标准 负责整合工作的责任人和部门 建立负责整合管理的团队 65%的并购整合是由整合项目小组在一个强有力的负责人的领导下完成的。 项目小组的三个层次： 指导委员会 整合管理小组 技术小组 整合项目小组 管理小组的LEADER 高层管理职位 领导能力 人际沟通能力和处理各种冲突的协调能力 以行动和结果为导向 对计划的贯彻和实施能力 留住关键员工 并购带给员工的不确定性 “软资产”是更重要并购价值所在 如果关键员工流失… 如何留住关键员工 并购带给员工的不确定性 心里和情感的冲击，自己公司被收购和接管的情况下更是如此 担心在新的公司是否被留用，职位和薪酬是否受影响。 将来自己想谁汇报 猎头公司和竞争对手可能乘虚而入。 “软资产”具有更重要价值 当今的并购案，主要不是为了购买工厂和设备等“硬资产” 看重的往往是：市场、关键客户关系、品牌、关键技术、员工技能等“软资产”。 “软资产”依存于关键员工 如果关键员工流失 关键技能丧失 重要客户流失 公司在某一领域领导地位丧失 留住关键员工三步骤 确定那些人是关键员工 理解哪些激励因素能够留住他们 采取行动 哪些人是关键员工? 根据业绩、技能和对公司的贡献等客观指标确定关键员工和团队 列出一分关键员工和团队清单 谁或者哪个团队的流失会对公司造成巨大伤害？ 哪些激励因素能留住他们 价值观的差异 工资奖金 公司前景 职位 舒适感 必要时一对一沟通全面了解这些关键员工真正关心的问题 采取行动 根据上面的结果采取行动 对不同员工传递不同信息 根据员工的真正需求，做出适当承诺 有效地整合不同文化 70%的并购交易在三年内承认失败， 文化冲突是失败的主要原因之一 比较普遍的错误——完全覆盖或取代被收购公司的文化，结果往往两败俱伤 真正有效的整合：吸取两家公司各自的优秀部分，建立复合的新型企业文化 整合措施 双方高层团结一致，通过标榜和示范影响整个组织的行为方式 建立两种文化的沟通和理解机制 从以下方面入手整合 对客户的态度 对员工的态度 管理风格（循规蹈矩还是锐意进取） 领导风格（发号施令还是沟通和影响） 奖励机制（论资排辈还是论功行赏） 组织结构（金字塔还是扁平） 沟通方案 沟通的对象（股东、客户、员工、工会） 沟通目标（劝说股东接受并购交易，争取员工支持） 沟通的信息（并购对股东的利益、并购对员工的利益、公司对客户的承诺） 沟通的媒介（由总经理主持的股东沟通会、电子邮件、公司简报等） 沟通的负责人（总经理、部门经理、公共关系副总裁） 沟通虽然费时费力，但很多并购失败案例表明缺乏有效沟通可以使整合工作功亏一篑 对企业并购后财务整合的思考一、会计机构及人员整合 取得被并购企业控制权后，在充分调研的基础上，按照整体管理架构和内部控制要求，要及时对企业会计机构及人员进行调整，以便于有效开展工作。 二、财务管理目标整合 企业价值最大化是多数投资者所追求的财务管理目标，并通过经济增加值、利润等业绩指标的考核，引导企业向这个方向努力。 在并购管理中，根据实际情况设计适当的业绩评价指标，是实现财务管理目标有效整合的关键。 不同企业在被并购前财务管理目标可能有所不同，但经过整合后，财务管理目标应该是清晰和明确的，整体上应服从企业价值最大化这一总目标。 需注意的是整合过程中，促进企业实现价值最大化的业绩评价指标不应是一成不变的，应根据企业所处的具体环境和发展阶段做适当调整，使其向最终目标一步步靠拢。 同时设计的指标应具体化和便于操作，并与财务整合中的基本内容相结合，才能提高整合的效率和效果。 三、会计政策和会计核算体系整合 会计政策包括：收入的确认、成本费用的确认及划分、固定资产折旧与无形资产摊销、资产减值、存货与投资计价等。企业间的会计政策如果不一致，其财务信息将失去可比性。 会计核算体系指对企业经济业务进行完整、连续、系统记录和计算的会计核算方法，以及为经营管理提供必要信息所采用的会计管理流程。由于企业所处行业、规模及管理要求不同，不同企业的会计核算方法和会计管理流程有所差异。 为提高财务基础管理水平，对并购的每一个企业，按财务规范化要求，对企业的全面预算、会计报告、财产清查、产权登记等流程进行梳理规范，逐步将其整合到公司统一的会计管理体系之中。 四、财务管理制度体系整合 对财务管理制度体系进行整合，是规范与限制企业各级管理者与员工的行为，保证管理活动不违背或有利于整体战略实现的重要保证。 实施过程中一般是按照求同存异、总体接轨的原则，对财务基础管理、全面预算、资金支付、人员管理、档案管理等制度力求统一，同时针对不同行业，在微观、具体的一些成本处理等方面进行适当调整，使整合后的财务制度体系更加符合被并购企业的特点，增强制度的适用性和可操作性。 五、存量资产整合 在诸多并购案例中，被并购方吸引并购企业注意的往往是生产能力或某些优质资产，还可能存在一些不能发挥作用的闲置资产。 并购后，为提高存量资产的利用水平，提高经济效益，需要根据产业布局对双方企业范围内的资产进行优化组合。 出于特殊并购动因，有些并购项目的资产质量可能不尽合理，如债务过多、不良资产较大等。并购后需要统筹安排，通过结构性重组等方式，对不良资产和债务进行清理整合。 此外企业无形资产的整合，也是不能忽视的问题。与财务整合密切相关的无形资产主要有专利权、商标权、特许权、土地使用权、商誉等。整合时，首先要确定它的价值、先进程度、商标产品的市场占有率、增值潜力等，然后根据企业经营方向决定对其保留还是转出。 六、现金流整合 现金流对于一个企业来说，就像人体对空气的呼吸、血液的流动那样，非常重要。 经常可以看到一些大企业大集团轰然倒塌，当宣布破产清盘时，却发现旗下有相当不错的优质资产，因资金链断裂不能归还到期债务而停止运营，这样的例子不可胜数。 为防止财务危机引发系统性风险，必须对所并购企业的现金流转速度和质量进行控制，实现有效整合。 现金从购买原材料、发放工资，从形成产品到销售资金收回，每个环节都存在滞留现象，如果流转中任何一个环节出现问题，都会影响企业的正常运营。 总之并购后财务整合是一个复杂的系统工程，内容繁多且需要与其他整合密切配合、协调推进。同时要按照相关规范和标准，全面分析和审核实际情况，根据不同并购模式，适时调整其内容和重点，做好相关工作。这样才能够实现内部资源的优化配置，实现对被并购企业的有效控制，保证并购战略顺利实施，为企业创造更大价值。 来源：《中国总会计师》杂志 |
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