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当前，人力资源管理最前沿的管理理念、最权威的政策解读、最经典的人力资源管理案例，关于企业中“人”的各种问题，都有怎样的新变化？ 国内历史最悠久的人力资源专业论坛——第13届中外管理人力资本发展论坛，即将在深圳召开，欢迎将人视为最重要资产、第一生产力的企业高管们，在此次论坛上，洞悉未来人力资源管理与组织未来的成功之道。 在未来几天，我们将为您陆续奉送人力资源管理的相关内容，更期待与您深圳相聚，共议组织发展与未来。 在互联网时代，管理者究竟该成为怎样的“好领导”？答案是具备三种能量——视野格局、专业知识、品格人格。 整理：本刊记者 史亚娟 要点提示： 1 当今世界人才趋势已呈现复杂性、多元性、不确定性三大特征 2 “个体赋能”组成要素中，价值观是推动一个人向前走的最重要一项 3 70后—90后的就业价值观已发生巨大改变 4 组织设计网络化：互联网时代的组织挑战 5 管理者赋能：有效领导力的三个重要源泉 6 全员赋能：做人何谓正确？ 7 传统牛顿模式与量子领导力的不同世界观 8 AI颠覆社会：1亿中国人的工作正面临改变 北大国发院BiMBA商学院联席院长杨壮演讲视频： 中国年轻人的创业创新力度、广度正在赶超美国硅谷人。那些充满想象力的年轻人，无不在为自己的工作、自己的产品，甚至在为互联网，各自做着贡献。从这个角度看，中国已进入一个全新的阶段，中国企业的未来，也都落在广大年轻一代身上。我今天的演讲，也将围绕“趋势”和“变革”两个方面展开。 1 当今世界人才趋势的“三大特征”  首先，当今人才趋势已呈现复杂性、多元性和不确定性三大特征： “复杂性”，指企业如何挖掘人才、识别人才、管理人才，愈加复杂化。在这个过程中，明确人才的特质、也就是说明确其将给企业带来怎样的进步和发展，变得尤为复杂。那些传统观念中“学习好、效率高”的好学生，在互联网时代，评判标准也已发生变化。这种复杂性已反映在诸多行业中，很值得每位年轻人思考。 “不确定性”，指今天的人才往往有着强烈的自尊和意愿。尽管他们依然对企业忠诚、对事业关爱，却必须与自尊产生必要的关联。此时企业如果仍用传统管理方式管理他们，必将面临极大的挑战。也就是说，当今企业的人才管理环境，已随时代的变迁而改变，人才不再像以前那样可以预测。这种“不确定性”在新员工管理中尤为明显。但假如我们能够明晰人才的思考方式和思维方式，就可抓住一条人才管理的主线。 “多元性”，指今天的人才已变得多元化。若从西方角度理解“多元”，是指一个企业中不仅能看到中国人，也能看到外国人。相信金蝶集团8000余名员工中，也一定有来自其他国家的员工。中国的社会早已是“你中有我、我中有你”。 但人才的多元并非问题的关键，关键在于“多元性人才的管理”。要知道今天的人才，面对的是互联网时代下的无限的信息，此时仍用一种观点、一种思维、甚至一种简单的理念，去看待当下中国发生的如此复杂之现象，是多么的无知和幼稚。相反，现代人必须具备一种多元的视角，一种包容的心态——你可以不同意我的观点，但必须赋予我说话的权利，这是当今时代每个人的一项重要权利！ 2 个体赋能的组成要素  由此看，“个体赋能”组成要素中，很重要一条就是看“这个变化的时代中，究竟是什么在影响我们每个人的行为举止”。是技能？是知识？是经验？以上因素尽管都会对个体产生巨大影响，但却不是推动一个人向前走的动力。真正推动一个人往前走的动力来自以下三项： 一是智商，这就如在金蝶工作的方方面面的人才，无不有着过人的智商。在“知识赋能”的互联网时代，没有智商，在任何问题面前都将寸步难行。 二是人格特质/偏好。人一定要有一个人格，人格由性格和品格组成，人格特质将对一个人的行为举止产生重大作用，因为人格是一种习惯和行为，一种长久养成的方式方法。 三是价值观/兴趣动机/目标。当今时代每个年轻人都有自己的核心价值观。价值观是什么？价值观可以定义为行动的动机，选择的排序。一个人的价值观，并非简单地讲道德和准则，而是在面对人生选择时，即当无数机会摆在你面前时，究竟什么才是你选择的最重要一点。核心价值观是推动一个人向前走的最重要一项，它好比指南针，没有了它，就如大海中航行失掉了方向盘。 3 什么造就了90后独特的就业观？  探讨当下90后就业价值观的改变，是个有意思的话题。细细观察可发现，1990年代以后，70后至90后的就业价值观，呈现出不同的特质—— 70后是身处文革和改革开放之间的一代人，就业观关键词是“打拼”“务实”，他们珍惜每一份工作，积极用实际行动去创造机会，进而让自己生活的方方面面都能得到保障。就业方向多倾向于国企、机关、大的央企。因为这代人的标签是“情怀”“忠诚”“满意度”，可谓“闭着眼睛找工作”，在一个企业得到一定报酬后，可工作至退休。 80后则更强调“自我努力”“自我推动”“自我激励”。之所以会有这样的就业观关键词，是因为其父母已为他们创造了一定价值。身处改革开放初期的80后，更倾向于去外企、民企。这样的企业往往有着更高的自由度，80后更愿意花更多的时间去工作，原意把精力花在短时间内就能取得回报的工作上。这代人普遍压力较大，却也能顶住压力，不断创造奇迹。 90后更加张扬个性，这是因为90后的父母，在改革开放期间早已为这代人提供了大量社会资本和物质资本，为其能在学习、工作中集中精力做好工作、创造业绩，做足了充分准备。加之90后受互联网影响较深，更加强调个性，在很多方面不想去辛苦打拼，而只做自己想做、自己擅长的事情。他们更加追求自我，尊重内心的呼声。  但与此同时，90后依然愿为企业卖力，前提是做他们喜欢且能体现自身价值感的事。若发现自己在一个企业既得不到自己喜欢的东西，也无法做自己擅长的，那么他/她将随时离开，炒企业鱿鱼。试想，一个企业的总裁如果不能在互联网时代与时俱进，及时了解新生代就业观的改变，必将不能抓住人心，难以建立一种谐、稳定的工作氛围。 正是基于70后至90后就业价值观发生的巨变，管理者在人才激励方面也必须应需而变。按照马斯洛“需求论”，第一层就是外在激励，如满足吃饱、穿暖、住好这些基本的需求，但这些90后早已在他们父辈那里得到了满足。所以他们内心的需求，正在呈现出一个“从外向内转变的过程”，即逐渐从外界的基本物质需求，向期待做真正想做的、甚至能做到极致的更高需求转变。这无不给企业带来了很大挑战。要知道员工永远都是企业的最重要资产，如何让他们在企业体会工作的愉悦，感知组织赋予每个人的关爱，是每个管理者亟须面对的一道课题。金蝶集团董事局主席徐少春谈到了“致良知”，其中很重要一条就是“爱”。他认为管理者能够把爱献给员工很重要，管理者有责任让每位员工都感受到一个组织的良好人文环境。 4 互联网+时代下的组织变革主线 了解广大“网生一代”就业观的改变趋势后，再来梳理互联网时代组织变革的主线。  一是从组织管控到组织扁平化。即组织管理一定要去中心化、扁平化。只有去中心化、扁平化的组织管理，才能让组织中的每个人都能感觉到自己的能量，可在这个组织中得到极大发挥。因为员工根本不需要在一个大的官僚体系中，去完成和领导的沟通。 二是从绩效激励到分享机制。当今越来越多的企业尤其是美国企业，一改原来KPI、平衡积分法等传统管理工具，开始推行内部类市场式运行模式，并按照各自的贡献，以约定好的分享方式共同参与价值的分享。 这方面谷歌的做法就很值得借鉴。谷歌的绩效评估，强调的是“自我评价第一，突出个人影响力”，即个人首先评价自己的贡献及影响力，再由领导予以评价，以让员工充分发挥个人的潜力！举例来说，当一个技术工程师按照自己的方式、方法去完成某项工作任务后，他会把自己的想法、自己发挥的能量、自己的工作过程向领导汇报，领导随之对其作出评价。这样做的好处是，员工能清晰看到自己给企业带来了多少价值，组织也能清晰了解员工的实际贡献值，并据此给予员工相应的回报。这种激励方式为何不能对国内广大年轻一代尝试呢？ 三是从人资管理到赋能激活。人才的赋能与激活，是互联网时代人力资源的主题，与传统人力资源工作有所差异。从人力资源管理或人才的控制与管理角度而言，如何激活组织中的个体，先要在组织内部营造一种好的企业文化。这种文化可以是自上而下的，也可以在某种意义上是自下而上的。也就是说，在互联网时代，企业领导和员工已合为一体，大家必须站在同一战线上齐头并进。这就更加强调组织的扁平化，这种扁平的企业文化，更是一种公正的文化，一种不受传统文化约束的文化。 在当今社会发展中，你能看到一种新型网络化组织的出现，这种网络化组织不仅出现在海尔，也在很多互联网企业广泛存在着。在某种意义上，互联网企业更加希望自己的组织扁平化，希望组织内能产生很多小分队，小分队之间又能在组织中有序协作与运转。 5 组织设计网络化：互联网时代的组织挑战  一是效率导向组织要转往创新导向，首要挑战是“组织设计”。德勒人力资本在《2016年全球人力资本趋势报告》中，询问130个国家、超过7000家企业的受访者：“你认为什么是人力资源管理最重要的挑战？”结果除了政府部门，各行各业都将“组织设计”视为第一要务，重要性排序甚至超过了传统认为最重要的“领导力”与“组织文化”。 二是传统科层组织反应速度下降，新兴企业则呈现高度扁平化。相对的，像优步、谷歌这样的企业，在平台数据能力的辅助下，组织呈现高度扁平化，运作形态更像“蚁窝”。即使没有中央控制体系，组织成员仍能依据任务快速建立、部署、解散或重组，能以“团队网络”方式展开运作，员工也更有自主性。也就是说，员工能够在快速变化的环境下，迅速消化讯息、做出应变，避免决策盲点。 再以金蝶重要合作伙伴之一亚马逊为例，因受到日本管理中很多新鲜方式方法的启示，亚马逊并未将一个员工的组织定位，设定得很死板，而是相对灵活的。不仅每位员工进入公司后都要接受训练，员工的角色也是多变的。比如你在这个组织或团队中是项目主管，到了下个项目或许就不再是主管了，而仅仅是充当一名合作伙伴的角色。 我曾问过亚马逊内部中国籍员工一个问题——“面对此种组织变革会不会慌乱”？他们回答“已经很习惯，因为组织随着环境的变化而不断变革，员工一样也会随着这种变革而自我变革。”身处变革中的亚马逊员工更加意识到：今天的个体，要随着组织的变化而变化，随着战略的变化而变化。对个体而言，不仅要成为专业型人才，还要成为复合型人才。所谓“复合型人才”，就是IMBA所讲的原来是“T字型”，现在是“派字型”。比如你是工程师，也要辅修市场营销课程。 可喜的是，以上理念和方法，已在很多互联网产业产生积极的正面效应。一名员工如果多才多艺，他就可以随着环境的改变，或在组织战略变革发生之后，凭借自己具备的技能和技巧，依然受到公司的青睐，依然适应公司的运营。 谷歌的此种员工定位法，也是受以稻盛和夫为代表的日企经营理念的影响所致。稻盛和夫之所以能把日航经营成当今世界最能产生价值的航空公司，必要原因是“稻盛哲学”，充分原因是“阿米巴经营”。很多人或许对此不甚理解，认为管理者学了一门哲学后就可以让企业永恒不变。但事实却并非如此，阿米巴经营的要求非常严格：阿米巴经营的前提是，必先拥有稻盛哲学理念；但稻盛哲学理念要真正落地，也要先进行组织上的阿米巴经营。阿米巴经营实际上并非“利益同行”，而可称之为“生命共同体”，这一点在互联网时代，特别值得我们每个企业去认真思考。 6 管理者赋能：有效领导力的三个重要源泉 基于此，我们在互联网时代对于领导者的要求，就变得越来越高。因为没有领导、没有领导力、没有一个真正的高管团队，组织将很难进行变革，人才也将很难获得机遇。 那么，在互联网时代，管理者究竟该成为怎样的领导者？答案是具备三种能量——视野格局、专业知识、品格人格。我基于过去10年的学习经验制定了“三元领导图”：  第一元代表领导者的视野与判断力。它是建立在领导者本人的洞察力和价值观基础之上的。即建立在领导者在众多问题进行选择排序的基础之上的，他必须在这方面形成自己的视野和格局。 第二元代表专业主义。即脚踏实地去做，去落地。互联网时代真的要靠硬拼吗？要靠无意义的冒险吗？并非如此，你一定要有知识、一定要专注，要像乔布斯那样，不仅能看到未来，还要让团队和自己一起去改变整个环境。更重要的，乔布斯是在带领团队做一件伟大的事儿，那就是真正落地产生一款全新产品iphone，真正将手机从通讯变成智能。这便是专业主义精神，就如同中国人所言的“工匠精神”，必须要在材质、质量、技术上精益求精。近期“中兴事件”给了我们很大反思——中国企业要实现赶超，必须在产品上和科学上具备研究的精神，即专业主义精神，要成为行业领导者。 第三元代表品格魅力。如果你有专业的视角和专业的主义，但如果你的品格是损害人类的，那你就是希特勒，希特勒对人类就只有灾难。所以要在每个人的心中明确——我们所做的事不仅要正确，还要做正确的事。做正确的事，就是给社会带来价值、带来良知，我们到谷歌考察时，谷歌人反复在讲“谷歌最关键的口号是不作恶”，要知道这都是谷歌中国籍工程师说的话，这给谷歌带来了很大价值，这个价值就是品格。中国社会今天急缺的品格特质是诚信、良知、讲真话、工匠精神、永不放弃。 7 全员赋能：稻盛和夫——做人何谓正确？ 事实上，品格魅力在东西方文化中都是被经常强调的。来看一下稻盛和夫的“ 做人何谓正确”价值观。他强调了三条，也可称之为由思维模式、能力、努力组成的“三元论”。这是一个乘法关系，为什么呢？ 假如一个人的能力是100，他又非常努力，就又是100，两项相乘就是10000。但这还不够，他还要有思维模式，即“做人何谓正确”。但假如这个人的思维模式是负，那么他对于企业就将没有任何价值。  8 传统牛顿模式与量子领导力的不同世界观 今天的世界已进入一个全新的时代，即量子时代。量子时代的世界观，是根据量子时代的体质制定的，量子时代的体制，与牛顿时代的体制的不同点，就是不确定性，一切都在变化，一切都不可预测。 原来牛顿模式中的“A导致B导致C，原来G是在原子和分子角度上发生变化”，量子本身的能力没有这个机能，它随意发生着变化。组织里的权利极度分散，去中心化，部门之间大量相互合作，部门与部门之间工作的边界，也变得越来越模糊。这要求我们本身具备专业知识，本身要有互联网时代所要求的可以做很多事情、掌握很多知识的能力。也就是说，我们的知识必须是复合型的，互联网时代需要的也是复合型人才。 此外，互联网讲究互联互通，任何一件事都是相关的，任何一件事都是连在一起的。如果我们脑子里没有关联度和关联思想的话，那就将在互联网世界很难变得灵活，很难面对挑战并及时做出调整。牛顿模式的世界里只有一件事，且特别强调过去，强调过去决定未来。今天仔细思考一下就会发现：一个真正优秀的互联网企业，包括大家熟悉的阿里巴巴、腾讯等，哪个企业今天做出的成绩，是基于他们过去的经验的呢？没有一个是。要知道越是过去相对经验多的企业，越容易把过去经验当包袱，越摆脱不了时代的束缚，越无法在一个创新的时代里去大胆创新。而创新是时代赋予我们每个人的任务。 因此，今天这个时代的“量子组织结构”，员工处于最上层、客户处于中间层，领导处于最底层提供各种服务。而传统组织结构，则是上层领导最高、员工中间、客户最下。也就是说，量子组织结构中员工始终是第一位的，客户中间，领导主要是在最底层为大家搭建一个大平台，让大家在这个平台上“唱最自己擅长的歌曲”，这便是量子结构的特质。量子结构本身，已在很多企业中产生效应。 9 AI颠覆社会，1亿人的工作面临改变 最后，AI确实可能要颠覆我们这个世界。据麦肯锡一项调查显示：未来将有1亿中国人的工作面临改变；2030年全球8亿人口的工作岗位将被机器取代；中国将有1亿人面临工作转型。  由此每个人都要认真思考一个核心问题，因为这个问题涉及到每个人，特别是年轻一代。这个问题就是“我是不是将被时代所抛弃？是不是我做了一项工作，将来这个时代会被它抛弃？”但我想跟大家说的一件事是：如果你在这个时代忘记了一条就忘记了一切。互联网改变了人们的生活方式，互联网改变了人类的思维方式，互联网改变了人们工作的便利。互联网给人们的生活带来了很大影响，同时也给人们工作带来很大效率提升。 但有一条互联网一直没有改变：那就是人性本身无法改变。人性本身在互联网时代下，可以有它的良知，但同时也无法摆脱人性的弱点。知道了这种“不变”，我给大家的建议是：我们做的任何事、我们发明的任何App、我们做的任何软件，如果能与人、与人的需求、与人的赋能、与人降低自己的学习和生活负担、与人能够更加健康愉悦地工作生活相关联，那么这种工作就将永远存在。因为在人性无法被消除的情况下，机器是很难最终代表人性的。其中人类发明的App将从中起到一个重要的转型作用。 因此，赋能是一种社会责任，它能帮助工作者提高工作能力，帮助人们应对时代的变迁。一种崭新的、革命性的工作方式、管理方式、学习方式、生活方式，势必诞生！ 来源：中外管理 |
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