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我们现在激励方式已经没有明显的作用，但是我们还是在用，比如说固定工资+年底双薪，底薪+提成之类的分配模式，我们自己也看到一些弊端，年底双薪对于员工来说就是大锅饭，其实它的作用并不大，可能只是在招聘的时候用得上，还有底薪+提成，因为业务直接带来数据，该拿多少就拿多少。 问题是一些是研发部门，暂时看不到短期利益的，怎么激励，还有就是为什么销售部门人员流动性是最大，能力最强和能力一般的都要走人，为什么? 其实作为领导，心中都有数，也就是我们在激励这一块是不知道怎么去下手，只能继续沿用之前的激励模式，说是激励模式还不如是无奈的选择，因为起不到激励作用，但是别的公司都在用，我们也要用，明明知道，只要把钱分好了，基本上，管理的一个大问题，就解决，我们在分钱上一定要注意的问题，怎样能让员工像老板一样做事情。 其实我们面临一个最大的问题是没有标准，比如说缺少利益分配的机制以及规则，可能是这个奖金是拍脑袋决定，也有可能是老板觉得这名员工可以，他的奖金就多一点，会出现一种情况是，有可能能给公司创造价值的员工，老板没有关注到，反而是在人际关系比较好的员工才是让老板记住的人，对一些真正付出的员工来说是不公平的。 再一个是我们如何激励未产生效益的岗位？销售岗位是直接产生业绩，对于激励方式就相对来说比较简单，但是对于一些不能直接产生效益，比如说研发，这个部门很重要，但是短时间内是没有办法产生效益，我们又该如何去做激励，很多公司是没有做到激励这些没有能直接产生效益的人，但是又在强调团队，分配不均，谈什么团队精神都是在骗人。 目标的不合理性，企业最怕什么，怕坐办公室的将军，不知道一线的情况，制定的目标过高，员工无法完成，导致团队的松懈，一个是目标太低，导致员工太容易实现没有什么压力感。 所以我们应该怎么分钱，到底要怎么做才能实现激励效果的最大化？ 给钱在制定激励机制的时候，一定要遵循“让基层的员工有饥饿感，中层员工有危机感，高层的员工有使命感”激励原则，基层的饥饿感来自对基本生活的改善，解决的最后的办法是给钱，用钱作为激励，只要员工能创造多大的价值就可以拿走多少，甚至是更多。华为也是一样，华为海外条件艰苦，为什么还是有很多人愿意去，因为华为开出了年薪百万的诱惑，对于一个毕业生来说，年薪百万的诱惑真的很大。 给权“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”有些人为钱有些人为权，权更倾向于中层管理，那么我们在设置激励机制的时候，在分钱的基础上考虑是权还是利，对于一些高管而言，他们需要权，适当授权，目前国内有华为、京东进行了CEO轮岗执行制度，让高管真正提升能力。 给名人是复杂的，每一个人的需求都是不一样的，想要的结果也是不一样，当然激励的点也是不一样的，我们想要找到原动力，最直接的办法是知道他想要什么，比如说一人想要名，那么他需要的是公司的认可，名誉的激励，所以说公司设置以一些头衔，首席专家、高级技术或者是总监之类的。 大多数公司没有做好激励，是因为激励手段单一，只知道用钱去激励，但是出现的问题，并不是所有的事情都可以用钱做激励，我们可以借鉴一些好的激励模式： 比如说精神上激励，积分制管理是鼓励员工做对公司有利的事情，并对员工的行为及时的表扬，比如说员工今天加班，按照公司的制度来说，既有加班费管理者可以给员工奖分，员工主动提意见+10分，或者是主动帮助同事解决问题+20分等，这是对好的行为激励，属于软实力，精神上的激励。 还有就是工作上激励，量化员工工作之后，员工做得越多，产生的价值越多，积分就会越高，原本拟定这个项目完成有2000分，员工提前完成却没有被客户投诉，他所得到的积分远比之前约定积分还要多，2500分。 这个积分到底有什么用？一个是对员工认可，积分越高，排名靠前，说明员工对公司的贡献越大，再一个是积分的高低与员工的福利、年底奖金、晋升、加薪等福利待遇挂钩，把名、利、权与积分挂钩，激励每一个阶段的员工。 |
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