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01 KPI之恶 说起KPI，此时此刻打开这篇文章的你一定不陌生。 不过对大部分人来说，KPI并不是一个友好的词汇。 很多人听到KPI的第一反应是虎躯一震，KPI给人带来的往往是负面的感受，压力、紧张、焦虑、紧迫感...... 前几年盛传“绩效主义毁了索尼”，而在国内小米、海底捞等公司也正在实行去KPI化。 这么看来，不论是从员工的角度，还是企业的角度来看，KPI都不是什么好东西。 KPI之恶在哪？ 恶之一，扼杀了员工的积极性。 KPI和薪资直接挂钩，只有完成某些指标才能拿到应得的报酬，而完不成，对不起，扣。 大部分KPI的设计，本质上是一种负向激励。 在这种机制下，员工积极性受挫，会形成三种怪相。 一是形式主义，每个月只是例行地提交KPI打分表，基本来说薪资该是多少还是多少。 二是KPI设置过低，为了保证自己能拿到相应报酬，故意将KPI设置过低。 三是隐藏实力，故意不完成KPI，这么一来下一次KPI就不会设置过高，某些Boss也不会觉得你把他的钱都拿走了，哪怕这些钱原本就该属于你。 恶之二，阻碍了企业的发展，尤其是企业的高速发展。 由于KPI跟薪资直接挂钩，基于KPI所设置的目标很难恰到好处，而很容易导向三个方向。 一是目标保守，保守的目标，一定会阻碍企业发展。 二是目标激进，不切实际的目标容易给团队带来挫败感，同样不利于企业高速发展。 三是目标分散，设置多个KPI指标维度可以分散整体KPI分值过低的风险，但对企业来说，目标分散相当于没有目标，发展抓不住重点。 实际上，企业的发展，尤其是高速成长期企业的发展，远不是KPI所能够定义的，KPI没有利用好只能让企业发展受到遏制。 恶之三，会让动作变形，甚至让企业的发展方向跑偏。 举个海底捞的例子大家感受一下。 海底捞设置过这样一个KPI考核指标：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。 这下完蛋了，每来一个客人都送眼镜布。 客户说豆浆我不喝了，不用加了。不行，必须给你加上。 最好笑的是手机套，有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果服务员趁客人不注意的时候，把手机抓过去就给套上。 相信很多企业都有类似案例，不过形式和影响程度不同罢了。 恶之四，影响了企业内部的协同性。 KPI涉及到每一个人的切身利益，以及每一个团队的切身利益。 当其他人或其他团队需要你来配合时，你就可以或义正言辞或堂而皇之地把KPI拿出来当做挡箭牌：对不起，这样会影响到我们的KPI。 这点，经历过的人自然懂。 KPI这么恶，为什么还有那么多公司在使用？ 其一，对有些公司KPI还是适用的，或者有的公司能够比较科学地而不是机械地使用KPI，存在即合理，不能全盘否定KPI的效用。 其二，KPI给一部分企业企业，尤其是企业负责人，提供了一种安全感的幻象，误以为利用KPI就可以把员工管住，或者把手头的钱管住。 其三，是路径依赖，KPI是工业时代的产物，很多东西已经不适用于信息时代，但很多企业没有一种替代KPI的工具，只能继续沿用。 然而实际上，现在已经有一种更先进的管理模式可以替代KPI，这就是我们今天要请出的主角——OKR。 02 进入OKR的世界 OKR和KPI有着本质的不同。 最重要的区别是，OKR不是一种考评指标，不和绩效评估挂钩。 对员工来讲，OKR不是用来“管”你的，而是用来帮助你、引导你的、激发你的。 更重要的是，OKR是一套全新的目标管理体系，它的主要作用在于帮助企业聚焦，形成合力。 很多企业每天都很忙碌，然而细细观察你会发现他们的忙碌是低效的，甚至是无效的。 因为他们不懂得如何科学地制定目标，如何聚焦于围绕目标的重要的事，他们不断地去做一些无意义的事，与目标无关的事，不断地分心，或者被分心。 他们缺乏一套科学的体系让他们真正地聚焦。 OKR最初源自于彼得·德鲁克的目标管理法MBO，后来主要由英特尔发展成为OKR。 作为一个管理学新名词，OKR是在2014年以来逐渐兴起，在以谷歌为代表的硅谷公司中盛行并行之有效，也是在这一时期国内开始逐步引进。 仅从发展时间看，OKR是一种非常新进的管理工具。 为什么需要这套管理工具？ 用硅谷投资人的话来说：很多创业者坚信他们的创意很值钱，然而保护一个创意并不重要，重要的是保护把创意变为现实的过程。 OKR就是将创业想法照进现实的理想工具。 当然，OKR不仅适用于创业公司，小到3人的初创团队、大到6万名员工的庞大企业都成功实施过OKR工作法。 说了这么多，现在让我们开始正式进入OKR的世界。 先从字面上理解一下OKR，O代表目标Objective，KR代表关键结果Key Results。 OKR的核心是目标，一切都是围绕目标展开，包括如何确定目标？如何衡量目标？如何保证目标的实施？ 带着这些问题，正式展开我们的OKR之旅。 03 如何制定一个好的目标？ 传统的目标管理中，目标的制定一定要符合Smart原则，S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound，即具体的、可衡量的、可实现的、与其他目标相关的、有时限的。 然而在OKR里，目标完全不是这样，举两个示例来感受一下。 “推出一个很棒的MVP。” “产品性能达到知名公司的标准。” 这两个目标看起来不够具体，甚至也不可衡量，但却是非常好的OKR目标。 因为它们方向明确，而且鼓舞人心，能够让人内心感到兴奋，这是在制定OKR目标时的一个重要原则。 “好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。 虽然首席执行官和投资人也许只有看到3%的增长率时才会如此开心，但大多数人因为事情的意义或者取得了进步就会感到兴奋。 因此要使用团队的语言，如果他们想用简单粗暴的语言，比如'拿下它'或'干掉它'，目标里也可以有这样的字眼。” 除此之外，制定目标时还有一个重要前提是，目标必须与使命关联。 使命是一家企业的出发点，也可以说是创办一家企业的初心，使命解决的是“为什么”的问题，为什么要创办这家企业？创办这家企业是想解决什么样的问题？ （在品牌体系里，与使命相关的还有品牌愿景、品牌价值观、品牌定位、品牌口号等，有机会再展开。） 大家耳熟能详的可能是阿里巴巴的使命：让天下没有难做的生意。 谷歌的使命是：整合全球信息，使人人皆可访问和受益。 一个好的使命符合以下原则：与业务一致、传达超越商业利益的社会价值、让人期待、受人尊重、简短易记忆。 所以一个好的使命绝不是赚多少钱，或者把公司带上市，一个好的使命一定是和某个社会问题关联起来的。 再列举几个好的使命大家可以感受一下。 亚马逊：成为地球上最以客户为中心的公司，客户可以在亚马逊找到并发现他们想在线购买的任何东西，并努力为客户提供最低的价格。 星巴克：激发并孕育人文精神-每人，每杯，每个社区。 耐克：为世界上每一位运动员带来激励和创意。 Zynga：通过游戏连接世界。 找到知道如何让你成长的人。 通过共享视频连接遥远的家人。 确定使命时有一个公式可以参考。 我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）。 正如上述几个简短的使命，其实只有价值主张就足够了。 在很多方面，使命和目标在OKR模型里有很多共通之处，它们都极具启发性和易于记忆。 关键区别在于时间的跨度：目标对应的只是一年或者一个季度，使命对应的时间则要长一些；使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注。 “实行OKR却没有使命，就好像有了汽油却没有飞机一样，不仅会让公司管理混乱、方向不明确，甚至还有潜在的危机。 当你有了使命，再去确定某个季度的目标，指向性就会明确得多。 你再也不会觉得什么事情都需要做，你会知道自己什么时候应该做什么事情，一切都在计划之中，这时你可以做一些更有挑战的事情，因为你已经有明确的方向了。” 目标除了需要与使命关联，还有一点必须强调，在一个周期内，只设定一个目标。 这是很多企业和团队会陷入的一个误区，总是想兼顾，设置多个目标，但是OKR的核心作用就是聚焦，目标设置一个足矣。 要知道，如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。 时间周期的设置通常为一个季度。 一周或者一个月太短，一个目标在一周内可以完成，它顶多算是一个任务。 如果需要一年，那么你的目标很可能是一个战略或者使命了。 小结一下。 一个好的目标不必符合Smart原则，但是必须和使命相关联，同时方向明确、鼓舞人心，在一个周期内（通常为一个季度），只设置一个目标。 再来看几个目标示例。 好的目标： “拿下南湾地区的咖啡直销零售市场！ 推出一个很棒的最小化可行产品（MVP）。 改变帕洛阿尔托地区的优惠券使用习惯！ 完成一轮融资。” 不太好的目标： “销售额提升30%。 用户增加一倍。 B系列产品收入增加到500万美元。” 它们实质上不是目标，而是关键结果，下面会重点展开。 04 如何衡量目标——关键结果 关键的结果的作用在于把那些振奋人心的目标量化，让目标变得可以衡量，同时可以通过关键结果来确认目标是否已经达成。 设置关键结果时需要注意两点。 一是数量，通常为一个目标设置三四个关键结果，不必太多，这也是为了聚焦。 二是具有挑战性，关键结果一定要有挑战，设置50%的信心指数，也是就有50%的把握能够完成关键结果。 “看看你的关键结果，如果你内心觉得它们很有趣，想着'我们真的要把所有的力气花在这些事上'，那么你可能就正确地设定了关键结果；如果想着'我们死定了'，那就说明关键结果设定得太难了；如果想着'我只要稍微努把力就可以完成'，那可能就是设定得太简单了。” 目标与关键结果需要反复讨论沟通才能确定，制定目标与关键结果的OKR会议也是有讲究的，感兴趣可以在“杨脑狮”公号后台回复“会议”了解。 还需要注意的一点是，OKR是自上而下关联的。 公司应该设定公司的OKR，然后每个部门都要思考如何设定自己的OKR，这样公司的OKR才会实现。 一个团队可以将自己的OKR集中在单个关键结果上，也可以支持整个OKR。 此外，每个人都应设定单独的OKR，以反映个人成长以及明确如何支持公司目标。 来看两个关键结果的示例。 目标：推出一个很棒的MVP。 关键结果1：40%的用户在一周以内访问量增加两倍。 关键结果2：净推荐值达到8分。 关键结果3：15%的转化率。 目标：产品性能达到知名公司的标准。 关键结果1：99.8%的产品正常运行率。 关键结果2：小于1秒的响应时间。 关键结果3：在用户看来，产品加载都是瞬间完成的（由调查来决定，90%的用户表示页面加载为“立即”）。 05 如何保证目标实现——周一的OKR盘点与周五的啤酒派对 很多团队不能实现目标，通常是因为他们在季度初设定了OKR，然后就忘记了。 OKR很大一部分的价值就是沟通，沟通哪些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度，以及和已经偏离公司目标的执行团队沟通应该做哪些对的事情。 通过每周一的OKR盘点来承担责任，以及每周五的啤酒派对来庆祝成果，可以有效地推进OKR，保证目标的实现。 周一的OKR盘点 周一OKR盘点的内容可以借助“四个象限”OKR表格工具。 第一象限，目标与关键结果。 确定关键结果的完成情况，同时确定信心指数的变化，以此确定下一步计划。 第二象限，每周要务。 列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进，明确这些事情的优先级。 第三象限，每月计划。 哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。 第四象限，状态指标。 挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等，状态指标可以用红色、黄色、绿色标注。 OKR盘点会议越简短越好，要不然将变成团队成员现场刷存在感，事无巨细地列出一堆他们上周完成的事情。 建议会议时间的1/4用来讲述进展，其余时间一起讨论下一步计划。 周五的啤酒派对 团队有远大目标是好事，但也很容易因此产生挫败感，所以周五的庆祝环节就很有必要。 周五的会议一定不能过于严肃。 周五的会议就是胜利的会议，每个团队都可以展示本周的成果。 工程师展示他们做好的项目代码，设计师展示原型； 除此之外，每个团队还应该分享自己的成果，比如销售部分享一下最近签约的订单，客服部谈一下他们如何帮助客户解决了问题，业务部分享一下他们谈的生意。 这样做有很多好处，首先，每个人会觉得自己是成功团队的一分子；其次，如果团队渴望成功，所有人都会努力做一些值得分享的事情；最后，公司开始欣赏每个部门的努力，理解他们每天在做什么事情。 准备好啤酒、饮料和点心，凡是能犒劳团队的都可以提供，让他们觉得得到了关心。 如果团队确实很小，没有能力支付这些，也可以通过团队自助聚餐的方式进行。 一旦团队规模变大，一定要报销这些开支，以表示支持。 你要知道，执行项目的这些同事才是公司最大的资产，不投资他们怎么能行？ OKR用来设定目标非常棒，但是没有一个系统能替你完成它们。 事情做失败太容易了，而且失败每天都在发生。 每周对着OKR象限图，所有人为目标承担责任，明确相互如何支持，明确前进的方向，每周都要重复这些事情，你的OKR就一定会实现。 06 不要轻易放弃 最常见的失败是没有坚持跟进目标。 而成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试。 成功唯一的希望是反复尝试，这并不是一味盲目地尝试同样的事情，而是应该密切追踪哪些事情对目标的推进是有效的、哪些是无效的； 要多做有效的事情、少做无效的事情；要不断地学习，吸取教训，最后一定能成功。 不要在季度的中途更改OKR。 如果你觉得OKR设定得很糟糕，振作起来，要么成功，要么失败，吸取经验，下次就会设定得更好。 没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR，不要让它们分散注意力，保持团队能聚焦到很少的事情上，才是OKR的关键点。 老实说，我们都不想失败，硅谷的每一个人都把失败挂在嘴边，即使我们真的不喜欢它。 OKR的意义不仅在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力。 对于有挑战的目标，失败其实也有积极的一面，OKR旨在推动我们去做那些你有能力做到的事情。 如果我们的目标是在月球上安家，就算没有达成目标，也能领略另一番风景。 07 总结一下 OKR是一套比KPI更先进的管理系统，它的核心作用在于帮助企业聚焦，抓住重点，让企业达成它应该达成的目标。 OKR的核心是目标，和传统的目标不一样，OKR目标不需要符合Smart原则，但是目标需要和使命关联，同时方向明确、鼓舞人心，通常以一个季度为周期，且只设置一个目标。 目标的衡量方式是关键结果，一般设置三到四个，关键结果需要有挑战，通常设置为50%的信心指数，也就是有50%的把握完成关键结果。 |
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