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帝王术里的权力使用指南

 图志轩 2019-06-22

帝王术里的权力使用指南

昨天有位朋友给我发了一篇写商鞅的稿子,朋友发给我的原因主要是其中涉及到管子的“利出一孔”的思想。然后我们就聊起了法家,一提到法家,很多人可能就会想到的是商鞅,包括《商君书》,禁止的魔力是巨大的,很多人推荐《商君书》就说,这是一本禁书。

其实,法家真正的大师或者说集大成者是韩非子,而经典著作《韩非子》相对《商君书》而言更值得读。

不过,一提到法家,很多人可能会从心理上有一种排斥反应。我们经常说中国历代的封建王朝,基本都是外儒内法。我们对于封建王朝的蔑视,顺带着对儒法都排斥了。

法家的有些观点,确实会让人觉得,冷酷到了骨子里,有些东西读起来都会让人感觉后背发凉。很多人也都把这些法家的观点和方法,总结为帝王术,排斥的人就更多了。

我也说过很多次,法家的核心总结下来,就是法、术、势,管子和法家的不同就在于,首先要合于道,才可用法、术、势。

管子和法家其实都对人性有着深刻的洞察,都明白人性就是趋利避害,都懂得如何用利益去激发人的主观能动性和积极性,但是管子对利益的认识更深刻,明白如果只是过度的强调功利化,而且只强调法的刚性,而不用文化的柔性去辅助,整个组织和团队最终都会被这彻底激发的功利性所吞噬。

我们现在都提倡的是人性化管理,但是很多人对人性化管理的理解和认知却是存在着极大的误解。人性化管理不是简单的多发福利,不是天天搞团建,也不是简单的弹性工作者,人性化管理是要通过帮助员工在实现自身利益的同时实现组织和企业的利益,也就是让个人利益的追求和组织、企业的追求一致起来,是要充分调动员工的积极性和主观能动性,这才是真正的人性化管理。

说实话,我原来也对法家、帝王术这些东西非常的排斥,觉得这些东西都是罪恶的帮凶,都是帝王们作恶的工具,其实,我们应该有的态度是,先放下个人的好恶、是非的标准,先去接近它,了解他,再从中找出对我们有帮助、有价值的东西,而不是一提到这些东西,一否定了之,骂一通了之。

我们先来看下边的两段话,有可能会和一些朋友的认知会有冲突:

有一部书不是历史书,但确实有用处,就是《韩非子》,这本书的内容基本上涵盖了今天政治学、管理学的主要观点和主要论证方法。《韩非子》非常深邃,在我看来,它的地位比尼克洛·马基雅弗利的《君主论》重要的多。

如果不说这段话的作者是谁,估计很多朋友会摸不着头脑,说这段话的人是许倬云,一位享有国际声誉的华裔历史学家,他的很多书估计也有不少朋友读过,比如《万古江河》,不是很了解的朋友可以去搜索一下。

我们再来看一段话:中国在春秋战国时代就有了了不起的这种鼻祖韩非子,我后来才知道美国哈佛大学把韩非子全部翻译为英文,在他的法学研究所努力的研讨。(余世维,哈佛大学企业管理博士后)

帝王术里的权力使用指南

引用这两段文字是想告诉大家,其实我们在排斥我们自己的一些思想的时候,却有很多人像如获至宝一样,深入的研究,而且大量的借鉴到自己的实际的管理、工作当中,就像现在很多人为了中医中药对骂的昏天黑地的时候,却很少有人注意到日本人花了几十年持续的在研究“汉方”,用现代的手段研究和分析中药中有用的成分,以及他们的作用机理,取得了很好的效果,而且,很多都取得了专利。

我们今天就来看看《韩非子·内储说上》的内容,其实,这一章说到底就是管理者的权利使用指南。

储说可以说是韩非子独创的一种体例,传统的经典基本上是使用经、解的结构,经是核心,解是解释和补充。韩非子的储说的方式,前边是经,说的部分是论证和一些具体的案例,有些是故事,有些是传说,和我们现在的案例教学有些相似。

《韩非子·内储说上七术》:

主之所用也七术,所察也六微。七术:一曰众端参观,二曰必罚明威,三曰信赏尽能,四曰一听责下,五曰疑诏诡使,六曰挟知而问,七曰倒言反事。此七者,主之所用也。

简单的翻译一下:

君王用来控制臣子的方法有七种,称为七术,君王需要明察的隐秘情况有六种,称为六微。七术:一是从各个方面参验、观察;二是必须惩罚以显示君王的威严;三是对尽力效忠的一定兑现奖赏;四是逐一听取意见,督促他们行动;五是传出可疑的诏令,诡诈地驱使臣子;六是掌握了事实反而询问臣子;七是故意说反话,做逆理的事来刺探臣子。这七种方法是君王所使用的。

帝王术里的权力使用指南

这里我们重点讲七术:

第一术:观听不参则诚不闻,听有门户则臣壅塞。

这里是说作为领导者,考察下属的行为和听取下属的回报,如果不加以参验,就不可能知道真实情况。如果只偏听一个人的话,那么就很容易蒙蔽。

初听起来,也没什么,兼听则明,偏听则暗,可能听起来更直接,也更准确。但是,大原则、大道理大家可能都懂,但是在实际的工作和管理过程中,可能使用起来就没那么容易了。

一个是我们很多时候会先入为主,因为自己对这个人的信任与否,而有意无意的提高或者降低了他的话的可信度。也就是因人废言、因言废人。第二个则是,轻易的相信绝大多数支持。对于管理者而言,重要的是决策的能力,而决策最为重要的就是要客观、冷静。但是,我们自己犹豫不定的时候,很容易倾向于相信大部分人都认同或者支持的观点,如果是这样,这就是对决策思考的懒惰、不尽责。

这里讲了一个故事,因为原文比较长,所以,这里就不引原文了,直接简单的讲一下这个故事:

张仪想凭秦、韩和魏交好的势力去征伐齐、楚,惠施想与齐、楚罢兵言和。两人争执不下。群臣近侍都帮张仪说话,认为攻打齐、楚有利,而没有人帮惠施讲话。魏王结果听从了张仪的主张,而认为惠施的主张不行。攻打齐、楚的事已经确定之后,惠子进见魏王。魏王说:“您不要说了。攻打齐、楚的事情确实有利,全国都这样认为。”惠施趁机进言:“这种情况不能不明察。如果攻打齐、楚这件事确实有利,全国都认为有利,聪明的人怎么会这么多啊!如果攻打齐、楚这件事确实不利,全国都认为有利,愚蠢的人又该多么多啊!凡要谋划,是因为有疑;有疑的事,如果确实是疑惑不定的,那么就会有一半人认为可行,一半人认为不可行。现在全国都认为可行,这是大王失去了一半人的意见。被挟持的君主也正是失去了半数意见的君主啊!

我们现在比较习惯于开会投票表决的决策形式。但是很多人忘了,投票表决是一种形式,本来是想拉大家一起参与决策,但是实际上,没有多少人会为此负责和承担责任。

任何企业里,面对具体的事务或者事项需要决策的时候,基本上都会有一位主要决策者,而这位主要决策者,如果只是想靠投票的方式做决策,那基本可以肯定,做不出好的、高质量的决策,一个是参与者不用承担责任,或者只需要承担很有限的责任,第二,参与者也都有自己的利益诉求,如果参与者的利益诉求很接近的时候,很容易达成一致,而这种利益诉求有些时候是和组织的诉求是向背离的。

兼听是手段和方式,目的是明,但是首先要明,你听的对象思考问题的逻辑,以及是否是为了实现他自身的利益,当然,如果他自身的利益和组织利益一致也没问题。

决策者要学会听取不同的意见,首先要完成的是从不同的角度来看问题,借助大家的思考或者说利益关切来丰富自己看问题的角度,然后再去思考其合理性,再把这些意见综合起来,独立的做出冷静的决策,而不是停步于投票表决。

第二术:爱多者则法不立,威寡者则下侵上。是以刑罚不必则禁令不行。

这里是说领导者有太多的仁爱,法治就难以建立,君主的威严不足,就要被臣下侵害其权力。如果说刑罚失去了严肃性,有了弹性,这些刑罚也就失去了其应有的作用。

这个也不难理解,我们在讲管子的时候,也反复的讲过了,要明必死之路,开必得之门,要信乎庆赏

对于最高领导者,如果不能带头守法,以身作则、率先垂范,法基本上也就失去了效用和意义,就会变成一种选择性使用的工具。

最为重要的问题是,很多管理者因为具体犯事的人和自己关系的远近亲疏,或者因为其做出过很大的贡献,进行区别对待,自己的亲信减轻处罚、象征性处罚,或者免于处罚,而对和自己关系比较远的则顶格处罚或者还要加罚,这种随意性就会严重伤害规则的严肃性和有效性,一处突破,你所有的法、律、令基本都会失去效用,而且是沦为一些亲信的党同伐异、谋取私利的工具。

这里就不举具体的例子了,和下边的第三条一起讲。

第三术:赏誉薄而谩者下不用也,赏誉厚而信者下轻死。

这里的意思是说,赏誉轻而又欺骗人的最高领导者,下属就不会为他所用,赏誉厚而又守信用的领导者,下属很容易为他卖命。

赏罚有几个很重要的原则,第一个原则就是上边说的要公平,要一视同仁;第二个原则,赏罚要有及时性,这个很容易忽略,很多人说发奖金晚发几天又不是不发,没啥关系,但是在此之间,员工的心理会出现很大的波动,会对你赏罚必信产生怀疑,这种波动会严重的影响奖励的效用;第三个原则,赏罚之数,必先明之(管子),这个很多人也很容易忽略或者说故意含糊,为自己留出弹性空间,我们做项目之前就必须对奖惩的具体措施作出说明,而且要让每一个参与者都必须清晰、明确,如果不这样,你后来再发多少的奖励都几乎没有效用,而是成本,因为奖励的作用没起到。

这里我们讲一个后边储说的故事:

越王向大夫文种询问道:“我想攻打吴国,行吗?”文种回答说:“行。我们的赏赐优厚而守信,惩罚严厉而坚决。您想了解清楚,为什么不用焚烧宫室来做个试验?”于是就纵火烧了宫室,没有人去救它。越王就下令说:“为救火而死的,和战场牺牲同赏;救了火而没死的,和战胜敌人同赏;不救火的人,和投降败北同罪。”人们泥土徐身、蒙上湿衣而奔赴火场的,左面三干人,右面三千人。由此知道伐吴已成必胜之势。

这里可以看到,勾践在前期已经建立起了自己的威信,而这种威信的建立,其实就是一个个具体的赏罚必信,也就是管子所说的明必死之路,开必得之门,只有这样,赏和罚才能真正起到其应有的作用。

第四术:一听则愚智不纷,责下则人臣不参。

这里的意思是说,最高领导者一一听取下属的意见就不会造成愚智混乱,作为管理者要善于督责下属就能使下属中的无能者不会混杂其中。

道理好像很容易理解,我们现在很多时候,最简单的办法就是拿一个想法开大会征求大家的意见,然后就开成了务虚会、表决心的会,作为会议的召集人的领导,一表态,或者有一点点的暗示,抑或是一点点的情绪变化,就变成了下属变着花样的论述领导倾向性的意见,这样的会就会变成了大型马屁现场,根本没有任何实质性的意义。而且其中很多人很容易滥竽充数,借着别人的观点,换个说法,当成自己的意见。

韩非子这里举的例子就是滥竽充数,非常的贴切,我们还是回顾一下这个经典的故事:

齐宣王让人吹竿,一定要有三百个人来同时演奏。南郭处士请求替宣王吹竿,宣王很高兴,伙食待遇和那几百号吃官粮的同等标准。宣王死,湣王立。湣王喜欢一个一个地听他们吹竿,南郭处士便逃跑了。

另一种说法:韩昭侯说:“吹竿的人多,我无法知道其中吹得好的人。”田严回答说:“不妨逐个地听他们演奏。”

第五术:数见久待而不任,奸则鹿散。使人问他则并鬻私。

这里的意思是说:这里是说领导者屡次召见一些下属,让他们长久的等待在身旁而不任用他们做事,奸邪之人就会感到害怕而像鹿一样逃散。派人去办事,而又通过另外的事来询问,他就不敢弄虚作假了。

这个可能不是那么好理解,我们先来看后边这个故事:

庞敬是个县令,他派遣一种管理市场的人员——市者出发,又召回另一位管理市场的官员——公大夫来见。公大夫站了一会儿,庞敬并没有什么可告诫的,最后还是让他走了。市者以为县令对公大夫有所指示,而对自己不予信任,因此再不敢作奸犯科。

我想大家应该能想到很多具体的管理实践的场景,这里就不过多解释了。

第六术:挟智而问,则不智者至;深智一物,众隐皆变。

这里的意思是说:带着自己知道的事情去询问,那么自己不知道的事情也就能知道了;深入的了解一件事,许多不清楚的事就可以分辨清楚了。

简单点说,就是作为领导者,在询问下属具体的问题的时候,要学会装傻充愣。用自己已经知道的情况去考察下属的工作能力、处事方法以及是否忠诚。

这里用一个韩非子引用的故事:

东周君下令寻找弯曲的手杖,官吏找了几天没能找到。东周君私下派人再找,不到一天就找到了。东周君就对官吏说:“我就知道你们不干事情。弯曲的手杖很容易找,但你们却没能找到;我派人寻找,不到一天就找到了。你们怎么能算忠诚啊!”官吏们于是都惶恐小心地对待职守,认为东周君神明。

这里东周君是用两拨人去找,来验证主管官吏是不是真的能忠于职守,其实有些具体的管理实践的案例中,可以有很多的方式来实现这样的目的,管理者使用自己已经掌握的一些情况,对当事的下属进行询问,很多事情就会一目了然。不过这个时候,很多管理者自己把握不好,要么是拿到一点线索就把当事人找来大发雷霆,大骂一顿,一个是很容易出卖了给你线索的人,一个是不利于全面掌握情况,了解当事下属的目的也很难达到。

第七术:倒言反事以尝所疑,则奸情得。

这里的意思是说,用说反话的形式来试探自己怀疑的事情,那么就可以了解到下属作奸犯科的事情。

简单的说,有时候就是“使诈”,这里有一个故事,便于大家理解:

子之做燕相,坐在那里撒谎说:“跑出去的是什么?是白马吗?”侍从都说没看见。有一个人跑出去追赶,回报说:“有白马。”子之通过这种方法了解侍从中那些不诚实的人。

最后总结一下吧,这里讲的是权力的使用指南,基本都是具体的术,这也是法家重要的特点之一。但是权力的有效性,或者说管理工具的有效性的前提是权力的使用者要合于道,权力的基石是什么?其实就是《管子》中所讲的满足大家的需求,也就是民之四欲,在企业里就是给员工创造出更好的能够发挥他的优势的环境,为他提供良好的成长空间,这些才是基础,才是权力能够发挥效力的基石,单纯的使用术,最终很可能会沦为阴谋,反伤自身。

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