[原创]简单与复杂文荣博士，今目标软件创始人兼CEO，在业界被誉为“德鲁克的IT追随者”。2014-10-2313:31:40星期四不管
场景，让我们在简单、复杂两者中二选一，相信大部分人都会选择简单。据说懒惰是人的天性，我们喜欢简单，正是因为我们骨子里的懒惰。多一事
不如少一事，没有人愿意自我折腾。无利不起早，说的不光是商人，也是我们自己。没有明显的利益，为什么要劳神费力去复杂呢，当然越简单越好
，简单轻松到一个Kiss就搞定。Kiss原则，KeepitSimple,Stupid，不简单，蠢到死，很有气势和品味的一个原
则。?http://blog.ceconlinebbs.com/BK/%C6%F3%D2%B5.HTM企业初创，总共没几杆枪。从前
台一眼能望到老板，想复杂也复杂不起来。有什么事情，站起身喊一嗓子，比什么http://blog.ceconlinebbs.com/
BK/%C1%F7%B3%CC.HTM流程都管用。就像一根绳上的蚂蚱，谁要动一动，大家都知道。这样扁平到一条线的简单结构，往往有最
强大的执行力。因为简单，所以直接，所以高效。?简单有缺点吗，有的。简单，往往伴随着不确定。谁都可以站起来发声，这次是张三接话，下次
是李四搭腔。这里面有两种不确定，其一，不知道谁、在什么时间、因为什么事情发声。其二，不知道谁、可以延迟多长、怎么回答算完成。这两种
不确定，人少的时候关系不大，人多了一定会乱套。?初创企业人管人，随着人员增多、业务深入，基本都会走向制度和流程管人。没有分工、没有
流程，遇到任何事情都全民总动员，看似热火朝天，实则混乱无序。?人管人，在初创的时候是简单的，大家都知道怎么工作。发展到一定程度，人
管人不再简单，反而变得复杂，甚至于完全不可行。要让工作再次变得简单，不得不引入分工和流程。所谓的科学管理、精益化管理、KPI、OK
R等等，目的都在于让工作变得简单。?看似有点“吊诡”：为了让工作更简单，有时我们需要简单的组织结构、简单的工具；而有时我们需要复杂
的组织结构、复杂的工具。?有了复杂的分工和流程，草莽企业的混乱没有了，工作变得简单了，一切都很好。我们能“止于至善”，就这样一直好
下去吗。很遗憾，不能。?克莱顿.克里斯坦森在《创新者的窘境》中发现，一个管理良好的领先企业，在遇到破坏性技术变革和市场结构变化的时
候，遭遇失败的非常多。克里斯坦森的分析很仔细，也比较复杂。简单点说，管理良好的企业，面对革命性变化的时候，往往反应迟钝。更简单点说
，富人有懒惰的天性，更有懒惰的条件。能萧规曹随，简简单单地富裕下去，为什么要像穷人那样折腾呢。?不是富人想变化，是穷人在折腾。不
是企业想折腾，是环境在变化。企业发展过程中，至少有三次简单与复杂的纠结。?创业时期。各种简单，组织结构简单，管理简单，产品简单，
市场简单。不在简单中爆发，就在简单中灭亡。此时的简单，是一种初级的简单。?发展时期。原本的简单不够用了，企业要脱壳蜕变。更复杂的
专业分工、更复杂的业务流程，在各种复杂中，达到更高层次的简单。此时的简单，是一种高级的简单。?成熟时期。成功人士的童年都是励志故
事，成熟企业的一切都是经验秘笈。一个分工精细、流程完备的成功企业，顺风扬帆很简单，逆风飞扬很复杂。试想一下，一线员工的奇思妙想、粉
丝用户的满腹牢骚，要经过多少次中转才能让决策层听到。又有多少热情和激情，在复杂的分工和流程中挥发殆尽。此时的简单，是一种僵化的简单
。?白发苍苍易，返老还童难。为了焕发第二春，不少企业选择了重走长征路，在内部二次创业，找回曾经拥有的简单。可惜天下不属于某一姓，
市场也不钟情于某一家。生老病死、优胜劣汰，在偶然和必然中，昭示着简单与复杂的力量。?懒惰还是勤奋，个人的选择。简单抑或复杂，企业的
抉择。[原创]细节决定大节文荣博士，今目标软件创始人兼CEO，在业界被誉为“德鲁克的IT追随者”。2014-08-2914:31
:24星期五?http://blog.ceconlinebbs.com/BK/%BF%C6%BC%BC.HTM科技和娱乐的分界，
似乎越来越模糊了。新浪微博有十九类热门话题，娱乐八卦排行12，科技位列15，两者热度相当，内容也快一样，干脆合并算了^_^?近
期跨越科技和娱乐界的两栖热点事件，就是罗永浩优酷对质王自如。?罗王对质，没有火星撞地球的劲爆，没有你来我往的舌战，整个直播更像是
罗永浩的单口相声专场。罗老师家学渊源，打小在新东方培育起来的磅礴气势，估计只有请出俞敏洪才能抵挡一二。王自如在对质过程中经常被打断
，很难完整顺畅表达自己的观点。但是弱势形象，也为他赚取了众多网友的同情分，谁胜谁负很难说。?罗永浩没有赢，王自如没有输，表现欠佳
的是优酷，优酷没处理好这次活动的细节。?没有细节，就没有大节。?优酷初次尝试，噱头很足，非常吸引眼球，但是经验不足。经验不足，
让人感觉组织者有点嫩。像刚毕业的代课女老师，镇不住场，课堂闹哄哄一团糟。整个对质过程，基本上处于失控状态。罗老师明显嗨过了，而王测
评还没热身完。就像预告的是德国决战阿根廷，结果变成巴西狂灌中国，相信这不是优酷的本意。?为何会如此呢，因为缺少对细节的掌控。?
首先，如此近距离“面对面”是否合适，很值得商榷。央视确实经常有专家面对面，专家和主持人西装革履、正襟危坐。因为话题比较严肃，即使意
见严重对立，也很难争吵起来。?可惜，优酷不是央视。利益严重冲突的双方，在央视循规蹈矩，在优酷就敢挥拳相向。不可能“在一起”的两人
，距离如此接近，气场和气势直接对抗，毫无疑问，必定是演讲派占优。如果换成郭德纲，山寨机一定会狂胜苹果三星。???http://bl
og.ceconlinebbs.com/BK/%C8%E7%BA%CE.HTM如何解决呢。可以像一虎一席谈那样，拉开足够的距离，主
持人居间调度和调停，防止争论快速升级到战争。也可以像汉字听写大赛那样，一个一个轮番上场，接受第三方的询问。这里没有什么了不起的原则
，只有许多琐碎的细节。?面对面辩论，如果一方气势太足，变成麦霸和话痨，辩论就失去了意义。组织者放任不管肯定不行，光叮嘱参与者要有
风度、要克制，也没有用处。需要有切实可行的处理预案，一旦失控，有方法可以立即打断一方，让另一方有同等说话的机会。问题是，预案怎么呢
，这里需要的是细节。?比如，对温和文雅的人，及时提醒一下就好，那么如何提醒呢；对于话痨，需要抢过话头，那么如何插入呢；对于苦劝不
听、我行我素的强者，需要立即打断，是直接捂嘴，还是麦克风断电呢；双方拳脚相向，不能酿成血案，需要黑衣人立即出现，那么黑衣人事先在哪
里呢。种种准备，种种细节，看似没事找事。但是，没有充分的细节准备，一旦有事，完全依靠临场发挥，那么谁也不知道最终会是什么结果。细节
，本来就是业余和专业的区别所在。?看完对质，另外一个强烈感受是，苹果和三星不愧是手机中的战斗机。我们有梦想、有情怀，有一切我们能
想到的文青词汇，但是一旦加上专业的、琐碎的、冰冷的、无可逃避的细节，我们的手机仍然是二流的。?做事情、做产品，没有细节，就没有大
节。[原创]变化的企业、不变的原则http://blog.ceconlinebbs.com/BK/%C6%F3%D2%B5.HTM
企业从诞生之日起就处在快速变化之中：市场从无到有、从有到无；人员从稚嫩到熟练、从熟练到懈怠；http://blog.ceconli
nebbs.com/BK/%B9%DC%C0%ED.HTM管理从人治到法制、从法制到官僚；企业从小到大、从大到老、直至衰亡。?没
有哪个企业躲得过变化。有辉煌之日，也有黯淡之时；有盆满钵满的得意，也有寅吃卯粮的困窘。德鲁克总结说，企业不断衍生的是无序、纷争和绩
效失灵。的确，企业的生命很短暂，绝大部分企业的生存时间，短于员工的工作寿命。就在这白驹过隙之间，上演着前进与后退、创新与保守、攻城
与守疆、慷慨与贪婪等精彩大戏。?变化中的企业，犹如大浪中的小船，有什么可以依赖呢。德鲁克给出了四条不变的原则：组织透明、决策明晰
、责权相符、唯一婆婆。?组织透明。在互联网大潮冲击下，世界各地的企业都日益扁平化，拆掉了层级之间的森严壁垒，从前台一眼就能望到老
板。这样的企业，天仙妹妹午餐吃什么大家都知道，想隐藏什么秘密更是难上加难。组织透明，才能减少内耗、一致对外，才能创造真正的价值。?
决策明晰。组织透明，不等于平均主义。企业必须要有明确透明的分工，必须有明确公开的“决策者”。自己的工作，员工有哪些决策权；部门的
工作，管理者有哪些决策权，这个问题来不得半点含糊。扁平化的企业，少了天然的组织层级，如果没有明确的决策划分，企业运作将更加混乱无序
。决策明晰，必不可少。?责权相符。明确了决策者，决策者还必须享有明确充分的权利。有了明确的权利，决策者还要承担明确的责任。任何绩
效管理体系，其核心和前提，都是责权相符。任何责权不明晰、不相符的绩效管理，都是耍流氓，瞎折腾。责权相符、而且能够持续相符下去，这样
的绩效管理已经是最佳，企业无需他求，“止于至善”即可。?唯一婆婆。扁平组织往往会采用“矩阵结构”，甚至只能采用“矩阵结构”，在纵
横交织的矩阵结构中，容易出现多头管理。一个员工，好几个婆婆。婆婆多了，媳妇难熬，必须踢掉多余婆婆，留下唯一一个。?企业在社会中的
地位越来越重要，企业管理也变得越来越复杂，管理理论更是层出不穷。管理者如果寄希望于管理理论，希望从中找到秘笈妙方，指导自己日常的管
理实践。这种想法和做法非常危险，很可能殃及企业。?德鲁克给出的四项基本原则，看似宽泛平常，实则深刻根本。管理本身还不是科学，未来
也很难成为一门严谨的科学。此时此刻，过于复杂繁琐的理论，很容易迷惑管理者，让管理者在复杂繁琐中丧失了方向感和判断力，沉迷于管理这一
多姿多彩的手段之中，忘记了管理的出发点，也忘记了企业真正的目的。反而是几条看似简单的原则，紧紧抓住问题的本质，让管理者在纷繁复杂的
现实面前，保持警醒，保持方向，趋向最终的目的地。?四项基本原则，由繁到简，切中肯綮（qièzhòngkěnqìng），值得管
理者信赖。切中肯綮是指解决问题的方法对，方向准，比喻切中要害，找到了解决问题的好办法[原创]平淡的管理工作?哪些是我们必须做的
、哪些是我们不能做的，这个问题是http://blog.ceconlinebbs.com/BK/%B9%DC%C0%ED.HTM管
理的首要问题。?根据德鲁克的总结，管理者只有五项http://blog.ceconlinebbs.com/BK/%B9%A4%D7
%F7.HTM工作：设定http://blog.ceconlinebbs.com/BK/%C4%BF%B1%EA.HTM目标、组织
实施、激励沟通、衡量考核、培养人才。这五项工作，刚好构成一个闭环。?设定目标。关于目标本身，已经有太多讨论。目标的重要性、目标的S
mart特征、目标的长期性和短期性等等，大家都耳熟能详。但是，在实际工作中设定自己、员工、企业的目标，始终是一项挑战性很强的工作。
?前段时间Google公开了内部OKR考核机制。庞大的谷歌，采用轻量级的OKR，估计会跌破很多管理专家的眼镜。OKR，设定一个目标
(Objective)，包含几个关键成果(KeyResult)。可以简单地说，OKR就是设定目标，目标分为两级。不是一级、不是三
级，把目标拆分为两级，细究之下，相当符合人性。?组织实施。设定好了目标，就要投入资源去完成，这是一个动态的组织实施过程。组织实施有
两个关键问题。第一个问题是人，有没有合适的员工，有没有合适的带头人。如果没有，是内部调配、外部空降、还是从老员工中培养。人员的汇报
关系，必须一开始就非常明确。每个员工都知道自己的上级是谁，下级有哪些。小团队人手不足，成员能力相差不大，此时很容易犹疑，以至于拖延
了上下级关系的确定。其实，团队必须有层级，这和形式主义、官僚主义是两码事。层级是为了分工、为了高效合作。人各其位，遇到问题及时调整
，也没有什么大风险。?第二个问题是事。目标不等于成果，达成目标会有很多条道路。这里有专业背景、行业规范、可行性评估、风险防范等诸多
问题，都可以归结为事。如何做“事”，是很多管理体系关注的焦点，也很容易成为管理专家的滑铁卢。?组织实施这一环节最重要的，是让专家做
专业的事情。管理者要控制自己插手一切的欲望，认清自己只是一个服务者和组织者，而不是行业专家，更不是上帝。?激励沟通。组织实施是达成
目标最艰巨的过程，管理者自始至终要承担的，是政委的角色。深入基层，主动沟通，而不是在办公室被动等待。发现问题立即想法解决，自己和团
队解决不了，就借助外部资源。管理者也许掺乎不了“事”，但一定要伺候好“人”。通过沟通激励，减少内部摩擦，保持团队战斗力。?如何激励
沟通，最能体现出管理者的魅力和修养，也是管理者最容易被神化的地方。所谓的领袖魅力、影响力，大多在此生根发芽。但是，经历过二战的德鲁
克，对领袖、对个人崇拜，一向深恶痛绝。激励沟通，本身没有任何神秘之处，当作一项基本工作，管理者总是能够做好的。?衡量考核。是否达成
目标、完成质量如何，要有明确的、定量的指标。确实有一些目标不容易量化，比如企业长期的、战略的目标。所幸这类目标并不多，不能以此为籍
口，让所有目标都变得含混和模糊。?衡量考核最忌形式化、也最容易形式化。看似一套完善完备的体系，时不时把公司折腾得鸡飞狗跳。与其说是
考核，不如说是权谋。想想谷歌吧，这么一个庞然大物，衡量考核如此务实和简洁。再看看自己的小身板，是不是该望峰息心呢。?培养人才。培养
员工、也培养自己。组织不是团伙、不是酱缸，组织是团队、是培养皿。让团队所有成员，都能快乐工作、快乐生活、快乐成长。这不能是梦想，至
少要成为理想。现在做不到，至少要为之努力。?管理者的五项工作，平平常常，平平淡淡。没有传销的激情、没有战斗的热血。这才是管理，这才
是工作。[原创]王朝的没落?一觉醒来，上届http://blog.ceconlinebbs.com/BK/%CA%C0%BD%E
7.HTM世界杯冠军西班牙队完败在智利队脚下。赛前的夺冠大热门，小组赛两连败。进1球，丢7球，得0分。以这样一种近乎耻辱的方式离开
世界杯，实在是匪夷所思，跌破一地眼镜。?当然，赛前没想到，赛后一定想得到。铺天盖地的专家，携带着铺天盖地的专业分析，正铺天盖地扑
面而来。很难说这些分析不专业、不准确，因为比赛就在那里。从已经发生的现实中，http://blog.ceconlinebbs.co
m/BK/%D1%A1%D4%F1.HTM选择一些片段，进行一些推演，得出一些结论，并不是很困难的事情。?最难的不是事后总结，而
是事前预测。相信全世界资深足球人士，加在一起都赶不上一名神一样的新浪网友。该网友赛前投注200元，两场比赛不光猜对了结果，还蒙对了
比分，最后赚了20万。不要看轻网友的胡乱猜测，就像不要看重专家的赛前预测。因为两者和实际的距离，几乎同样遥远。?单看本届世界杯的
表现，西班牙豪门已经彻底没落。2008年强势崛起，两届欧洲杯冠军、一届世界杯冠军，再到此次惨败。六年时间，天翻地覆。无论专家还是球
迷，面对神庙的轰然倒塌，谁不茫然失措呢。六年间发生了什么，让西班牙战车变得如此不堪一击。?也许正是因为这六年，西班牙队拒绝发生什
么，才让战车慢慢失去光彩。世界杯上一亮相，熟悉的教练、熟悉的球员、熟悉的打法，以及熟悉的后防不稳。不熟悉的，是激情不再，球员对比赛
很冷漠；从容不再，一旦落后就乱了章法。撇开繁琐的技战术分析，这支西班牙队不仅仅是被凶猛的对手击败，更是被自己过去的荣誉和http
://blog.ceconlinebbs.com/BK/%C0%FB%D2%E6.HTM利益压垮。?2008年前的一段时间，西班
牙队战绩平平。没有成功，没有压力，敢于改变。大胆启用433三前锋阵式，重大比赛弃用老将推出新人。比赛中激情四溢，控制力惊人，终于迎
来西班牙足球黄金时代。?而成功之后，荣誉和利益加身。和历史上的其他豪门一样，球队自觉不自觉地选择了“稳定”，以不变应万变，用最小
的风险，持续获取最大的利益。这种选择其实很“理智”，甚至是豪门的必然选择。一如当初的巴西、阿根廷、德国。?王朝的兴衰，就像企业的
成败。?创业之初，猛打猛冲，敢于赌命。而成功之后，确保利益，逐渐求稳。召集穷人造反容易，煽动富人闹事困难。旁观者嘲笑富人执迷不悟，以为换成后知后觉的自己，将会有全然不同的抉择。实际上本性难移，只有身为富人，才明白处境的艰难。?成功之前的改变，是为了摆脱当下的困境，不变就继续受穷一生，当然要变。成功之后的改变，也许会失去当下的一切，而不变说不定能惠及子孙，为什么要变。?最终结果往往是，穷困的企业为改变命运而变，成功的企业为永续经营而不变。在变与不变之间，争夺厮杀，决出成败。变与不变，都是基于自身利益的选择，本身没有高下之别。?此届世界杯，西班牙队平均年龄并不大，比阿根廷队年轻很多。这样一支“心态老迈”的年轻球队，哪些要变，哪些不变，如何才能在2016年的欧洲杯再现辉煌。这么复杂的现实问题，相关因素实在太多，让西班牙人自己折腾去吧。?足球是踢出来的，企业是干出来的。没有简单普适的原则、没有准确可靠的预测。变革与稳定、选择与放弃，永远没有答案。这正是足球的魅力所在，也是企业的力量源泉。 |
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