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吉姆·柯林斯的《基业长青》成书于1994年，列了18对公司，一类是“高瞻远瞩”的能做到基业长青，另一类对照公司也不错但相对平庸。 这些曾经被预测“基业长青”的公司，现在如何了？此前，聪明投资者分享给大家一篇文章，对比这些公司的现状，点此查看。 具备哪些因素的优秀企业才能基业长青？信托基金经理宏峰读了这本书后，给出了他的思考总结，聪明投资者分享给大家。 Jim Collins跟Jerry Porras向企业界的多位CEO发放了调查问卷，让他们选取心目中的优秀企业。随后他们小心选取了历史较长，能找到可比企业作为对照组的18家企业进行研究对比，试图寻找出优秀企业能够基业长青的一些因素： 1.Clock Building,not Time Telling 创始人造钟者，而不只是报时人 从公司成立的早期开始，公司的创始人就非常重视制度的建设，接班人的培养，重视系统的建设。他们用了 一个很形象的比喻：假如有一个人，你任何时候问他，他都能准确的告诉你现在的时间是几点几分。这个人确实很厉害，但是他不能够把这个方法教授给别人，所以离开了这个人，你还是不知道时间； 另一种情况是这个人花费精力打造了一个准时的钟表，这样即便是最普通的人，只要看一样这个钟表，他就知道时间了。即便这个人不在了，后人仍可以知道精准的时间； 历史上很多优秀的企业因为没有一套行之有效的制度/系统，当企业的创始人因为各种原因不能再给企业效力的时候，企业无法找到相同能力的人而失去往日的光辉，最终走向衰亡。 而那些存活了几十年甚至上半年的企业，跨越了几代CEO仍活的很好的企业，一个非常重要的原因就是企业有一套非常完善的制度，能够在创始人离开之后仍能够确保企业有效运转。 换言之，一个企业如果拥有一位领导力卓越的CEO，那确实是好事；但如果企业拥有一套在市场竞争中运作顺畅的体系，即便没有卓越的CEO，企业仍能够生存的很好。 对于投资中国本土企业的投资者，面临一个很现实的问题，即上市企业成立时间较短，很多目前看来优秀的企业还处于第一代管理层的管理中。 如果没有近距离观察，投资者很难看出究竟企业仅仅是拥有领导力卓越的CEO还是已经形成了一套稳固的系统，使得在第一代领导人离开企业之后，企业仍能从容不迫的在激烈的市场竞争中存活下去。 吉利汽车没有了李书福，是否继续打出漂亮的组合拳？ 腾讯控股没有了马化腾，产品组合是否能依旧紧扣人心？ 阿里巴巴没有了马云，服务小微企业的初衷能否依旧？ 这些问题很难回答，并将持续困扰投资者。 当然，也有一小部分本土企业已经从创始人手里交棒给职业经理人，或者家族的第二代，且企业依旧运作良好，抛开行业景气繁荣的因素，可能确实显示出完善的机制已经在这些企业中扎根生长出来。 2.More than Profits 不仅仅是追求利润 如果一个企业的目标仅仅是赚钱，或者说是实现短期股东利益最大化，那么这个企业不大可能走的很远。经过研究发现，那些存活了几十年甚至上百年的企业，大多拥有比赚钱更远大的理想/远景。比如亨利福特在1916年提到： 我并不认为我们应当在我们生产的每辆汽车上赚很多钱。每辆车赚适当的利润就好了，真的不要赚太多。我始终觉得我们应该薄利多销，这样好让更多的人能够买得起，而且这也能够提供很多就业岗位。这便是我有生之年的两大目标。 用现在比较流行的说法，就是说一个企业除了赚钱，还需要有情怀。 关于企业的盈利问题，Jim Collins跟Jerry Porras做了一个很好的比方： 企业的利润的重要性就好比是氧气，食物，水，以及血液之于人体；他们并不是生命的意义所在，但没有了他们，也就没有了生命。 情怀不能当饭吃，因为企业还是要生存。但那些能够生存到几十年，甚至上百年的企业，大多数有情怀的。 我们看到不少企业的目标就是尽可能多的赚取短期利润，这些企业根本不关注企业行为给社会造成的负面影响，更谈不上长远的理想。A股上市公司中，至少有95%是这样的企业。 3.Preserve the Core/Stimulate Progress 坚守企业核心价值观的同时仍不忘激励前行 企业在发展过程中时刻面临着所处商业环境的变化，这就需要企业不断的调整自己的状态，策略，以适应新形势下的市场竞争。Jim Collins跟Jerry Porras研究发现，那些基业长青的企业，尽管在不同的时代背景下能够调整状态适应新形式，但他们核心的价值观，意识形态却是不变的。 4.Big Hairy Audacious Goals 任何时候都不放弃远大抱负 那些基业长期的企业大多设有几个远大的目标（BHAG）。远大的目标是激励企业不断进步的有效机制。企业就像人一样，时不时的会遇到彷徨，某些时候会失去了前进的动力。但凡拥有BHAG的企业，则往往能够越过彷徨期，继续充满精力的往前冲刺。 Jim Collins跟Jerry Porras举了一个通用电气与西屋电气公司的例子进行对比： 通用电气的目标是：成为参与的每个市场的数一数二的企业，并且不断地革新公司自身，以获得像小公司一样的速度与敏捷度； 而西屋电气公司的目标则是：全面质量，市场领导者，科技驱动，全球化，关注成长，多元化； 很显然，通用电气的目标看上去更加远大，雄心勃勃，并且更加清晰，深刻，员工看了能够很清楚的知道公司要干什么。相反，西屋电气的目标则很模糊不清，让人不知道从何做起。 5.Cult-Like Cultures 拥有狂热宗教式的企业文化 我个人倾向于把它翻译成“狂热宗教式的文化”。Jim Collins跟Jerry Porras举了Nordstrom的例子： 一位客户在Nordstrom新买了一件衬衫，而他下午又继续参加一个会议，于是店里的员工就帮客户把衬衫熨好了； 一个客户在梅西百货买了个产品，而Nordstrom的员工依然微笑着帮客户打包成礼盒装； 冬天的时候一位客户在Nordstrom购物完毕后，店员帮客户把车发动直至车里变暖； 这是不是让你想起了国内的海底捞火锅？ 对于这样的企业文化，要么你特别适应，很对胃口，能在里面如鱼得水成长的很好，要么就非常不适应，一天都呆不下去。所以不少员工因为无法适应这样的企业文化而被迫辞职。 他们研究发现，那些基业长青的企业或多或少展现出一些“狂热宗教式的文化”，总结下来，体现在四个方面： 第一，企业上下狂热的持有某一种意识形态； 第二，企业不停地给员工灌输企业的理念/目标/远景； 第三，适应这个企业文化的口径非常狭小； 第四，崇尚精英主义； 前面两点很好理解，对于第三点，可以理解为企业的文化相对是独特的，所以能够适应企业文化的一般是少部分人，用一个成语来形容就是“天作之合”。 至于第四点，这些企业一般都从名校里面录用优秀应届毕业生，面试录取过程较为严格。每一个进入企业的人都会觉得进入这个企业就是进入一个精英层/圈子。企业的员工有一种精英主义的优越感。这一点在很多企业中都能看到，比如宝洁，IBM，高盛，BCG。毕业后进入这些企业工作的名校学生们想必潜意识里都觉得自己是社会精英。 6.Try a lot of Stuff and Keep What Works 能够自然的试错进化，优胜劣汰 优秀的企业发展不是规划出来的，而是像达尔文所说的生物进化一样的尝试进化而来的。 很多商学院都有企业战略这门课程，也有不少企业找咨询公司帮忙制定战略。 Jim Collins跟Jerry Porras的研究发现那些长期表现优秀的企业，其实并没有外界想象的有非常严谨的战略，未来五年做什么，推什么产品，未来十年做什么，推什么产品。 比如3M公司，它的很多产品都是在偶然情况下发展而来的，员工有充分的自由度去发明新的产品，如果不错，公司就重点发展；如果产品不行，自然也得不到市场认可，也就没有必要投入大量资源。 这让人想起了谷歌的Gmail，其实早期就是一个员工开发出来作为尝试的产品，根本没想到后来得到全球如此多用户的喜爱。 这些广受用户好评的产品，并非靠一丝不苟的战略规划出来，他们从众多新产品中脱颖而出，是市场选择的结果，适者生存，整个过程像极了自然界的生物进化。 7.Home-Grown Management 管理团队尽可能从内部培养 那些基业长青的企业，公司的CEO大多数从内部培养，而不大会从外部招聘而来。 一个最典型的例子是通用电气的杰克韦尔奇。 杰克韦尔奇在职业生涯的初期即进入通用电气，从基层员工干起，在被聘为通用电气CEO之前已在公司工作了一二十年。 事实上，长期从公司外部聘用重要岗位人员空降会极大的损害到公司内部员工的工作积极性，很容易造成人才流失。 另一方面，如果企业本身拥有独特的企业文化，从外面招聘过来的高管要适应企业独特的文化恐怕也不是很容易，需要花费相当长的时间成本，效果不见得比内部培养的管理人来的好。 8.Good Enough Never is 追求卓越永无止境 企业需要永无止境的追求卓越，不应止步于已有的良好表现。 企业所处的商业环境日新月异，没有静态的最优状态，唯有不停的超越自我，跟随市场变化作出调整，才可能不被竞争对手追赶上。 过去5年，有很多个这样的例子。比如沃尔玛，就传统商超而言，他已经做的非常好，企业对于“大数据”的分析应用早在山姆沃尔顿执掌时期就已经非常的全面与深入，远远领先其他竞争对手。 即便如此，线上电子商务的快速兴起还是对传统商超造成了很大的冲击，如果沃尔玛固守成规，静态的沿用过去的经验，未来5到10年的前景恐怕不甚乐观。 10年前，苏宁国美等线下家电卖场从传统的百货商店手里把家电生意活生生抢走。站在当时的时点，静态的看，苏宁已经非常优秀。然而10年后的今天，京东天猫完全把苏宁打垮了，很多苏宁的门店变得门可罗雀。 对于苏宁这样的优秀学生来讲，这一门课的学费非常昂贵。 |
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