重磅发布︱如何设计面向业务管理者的面试官培养项目（附项目案例）

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“人才遴选常见核心挑战”

1）无法做出客观评价。由于缺乏科学的评估方法/工具，评估决策往往依赖经验的主观判断，导致应聘者入职后的表现差强人意/流失率高。

2）缺失清晰的人才标准。清晰的人才标准应包括：对岗位工作职责、绩效胜任、关键经历、个性特质、能力素质等。

3）无法有效评估能力素质。根据光辉国际的调研发现，40%-60%的持续的高绩效表现与能力素质相关，但大部分的业务管理者往往注重经验/背景，而忽视对能力素质的关注或无法评估候选人的能力素质。

4）面试中使用不恰当的提问。面试的提问围绕引导性、假设性、违规问题进行提问，无法有效评估候选人的实际工作水平是否符合职位需求，甚至会引发不好的面试体验。

5）受职位空缺的压力，降低录用标准。受职位空缺的压力，只能从表现欠佳的应征者中挑选其中最好的 ，可能会导致离职率的上升、培训成本的上升、新员工融入的时间变长；招聘是为了你和候选人的未来，而非急于眼前。

6）缺乏合格面试官的参与。不管多么优秀的面试工具/方法，如果参与面试的面试官没有经过严格的训练和筛选，都无法保证甄选的质量，因此，必须采用严格的培训、认证和考核手段，确保面试官的质量管理。

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“候选人眼中不合格的面试官类型”

对候选人而言，应聘体验是了解企业的敲门砖，很多时候，从招聘中就能分别出企业对人的重视程度。招聘是企业展示自身实力的门面，面试官代表着企业的文化、体现着企业的修养、格局。

今天来讲讲不合格面试官的四大特征：

毫无准备型。面试官最致命之罪是毫无准备。这类面试官可能会立即承认并没有阅读候选人的简历，甚至不确定候选人正在申请的职位。当面试官问出“你在这家公司做什么职位时？”，候选人的心可能会沉下去。

能力不足型。面试毫无章法，泛泛而谈。有些候选人会通过采取主动来掌控面试走向。主动提供信息并尽可能地引导面试官，比如询问面试官是否希望了解相关技能、能力和成就的更多细节。

霸道总裁型。这类面试官控制欲爆棚，他们的言行常常使人紧张。候选人可能坐在霸道总裁井井有条的办公桌或闪闪发亮的会议桌的另一边，感觉自己身处权力游戏之中。没有轻松的闲聊，只是快节奏的你来我往、直击要害的提问和回答。

脱口秀型。这类面试官很容易聊得来，问题在于，脱口秀主持人风格的面试官，往往太希望取悦别人而说得太多，没有给予候选人足够的机会谈论自己的知识技能、见解。

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“管理者在招聘工作中的角色定义”

快速发展的企业，组织人才梯队一直出现中层断层，青黄不接（外资企业比较少），一直在“缺人”的路上；

如果是一个问题，问题出在哪儿呢？

我们从系统的角度看问题，将选育用留系统关联起来分析，会发现一个有趣的发现：

大多数组织都缺“人才”，都希望像阿里、华为一样，有一个人才辈出的供应链机制，但不管多么优秀的组织，如果人才选拔的源头出现问题，只会陷入“缺人”的循环中；

如果“缺人”是现象，折射出背后的根本原因是什么？其原因之一是“业务管理者缺乏人才培养的能力和意识，导致过度依赖外部人才供给，外部人才市场一旦短缺，就陷入缺人泥潭；其次，是缺乏帮助外部人才适应的土壤，导致外聘人才难以存活；最后，在深挖下去，就是没选对人，如果聘用了优秀的人才，未来的一切问题都会迎刃而解，反之，他会创造问题等你或组织来解决。 

现如今，在竞争激烈的人才市场上，雇主的角色正从筛选人才向吸引人才转变。若企业在招聘过程中未能传递雇主品牌及建立良好的候选人体验，它们将会错失招聘顶级人才的机会，以及流失潜在的忠诚客户。

面试官是直接与候选人接触，如果参与面试的面试官没有经过严格的训练和筛选，都无法保证甄选的质量，因此，必须采用严格的培训、认证和考核手段，确保面试官的质量管理；所以，谷歌才提出：招聘是唯一有价值的人力资源活动。

也正因为招聘的重要性，对于业务管理者更应当提出要求和责任界限，也是区分普通管理者和优秀管理者的分水岭，分享我很喜欢和坚信的一句话“将（jiàng）来，才有将来，如果你聘用了优秀人才，未来一切问题都会迎刃而解”。

 我过往有幸在不同行业第一梯队的企业工作过，也跟行业的同仁交流，我发现优秀管理者和优秀的招聘HR的行为特征总结画像：

优秀的管理者，是人才选拔的第一责任人

• 招聘关键人才视为管理中最重要的事情，如果把招聘关键人才做好，将是最重要的投资；

• 对选才的结果承担主要责任，与HR一同确定人员的招聘标准、吸引、评估合适的候选人；

• 更看重候选人是否志同道合（文化价值观/品德/态度）。

优秀的招聘HR，是核心推动者

• 对选才的结果承担间接责任，负责与业务管理共同确定人员的招聘标准、吸引、评估合适的候选人；

• 负责对招聘需求分析，推动管理者建立人才招聘标准，达成对人才评估的共识；

• 专业、真诚，更看重候选人潜力/文化价值观/动机适配性；

• 用负责任的态度做招聘，视人为人，把如何为候选人提供极佳的面试体验放在首位。

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“成功招聘的理念公式”

l  清晰的人才标准。绝大多数的选才失败，来源于缺乏相对清晰的人才标准。清晰的人才标准包括：岗位工作职责/任务、关键经历、个性特质、能力素质行为、文化适配性；

l  合格的面试官。由人的高度复杂性，最有效的单一测评工具，预测的效度只有20%-30%，所以很有必要运用组合工具方式并采用多轮面试方式进行组合测评，不管多么优秀的测评工具，如果参与面试的面试官没有经过严格的训练和筛选，都无法保证甄选的质量；

l  有效的融入。如果候选人最终没有融入组织，那么我们前期的投入将付之东流。为帮助新员工快速融入和角色转换，组织应当建立一个有效融入的机制，主要包括：“自我认知与角色转换、试用期目标设立、辅导反馈与沟通、相关方的角色定义、挑战性任务设计、高管引入环节”。

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“某集团公司面试官培养项目（附案例）”

项目培养目标

• 明晰业务管理者在招聘中的角色和责任。明确管理者在招聘中角色定位，理解组织招聘的语言标准（高潜人才观/能力素质标准、文化价值观）

• 理解能力素质行为与高绩效表现的关联。学会科学的评价方法，能够正确测量并且进行面试者的评分，给出正确的面试结论；

• 掌握面试最佳实践。学会使用结构化行为面试方法与STAR，理解如何基于能力素质行为进行面试，以及设计结构化的探寻问题；

• 面试行为与思维的转变。通过深入学习和训练，理解合格的面试官基本要求，帮助学员纠正不良面试习惯，学会运用组合面试方法掌控面试进程, 掌握《文化价值观面试指导手册》使用技巧，成为一名合格、专业的可信赖面试官。

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