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~这是成长印记第365篇日记~ 前几天条线轮岗的小伙伴做轮岗总结分享，总体听下来觉得效果非常好。 感觉他们真的是很用心在做这件事情，对比一下之前自己部门的分享，尤其是自己的，还是有点惭愧，觉得明显他们更用心，是真的做了准备的，基本每个人都讲的很充实。 说来也奇怪，我每次听别人讲东西，我都觉得别人讲的很好，内容充实，表达也流利，就忍不住会感觉自己做的不够好，应该更用心的做好一些，可能也是一种不满足于现状，有一种持续学习的心态吧。 自己做东西时，总觉得这些别人也懂那些别人也知道，自己没有什么新鲜东西可讲。可真正听别人讲的时候，又发现每个人虽然讲的内容都大致类似，但听起来还是挺有触动和启发的。 轮岗的小伙伴日常工作基本都是对接项目运营，做的工作主要就是： 1.计划管理： 集团更多的是制定计划管理标准，包括计划模板、标准工期、关键节点管控措施、节点考核标准、巡查制度、供货奖惩。重点关注里程碑及一级节点的达成率，首开和交付两头的项目管控。计划信息系统的工作统筹推进，督促计划上线并进行审核批准、定期出具计划管控报告。 项目运营层面更多的落实执行，包括牵头各条线编制计划、审核计划、计划上线、计划跟踪落实情况，项目巡检跟踪计划执行情况，有问题时及时发起计划纠偏，统计计划完成率，对分解到各条线的计划节点进行考核。 2.会议管理 集团运营层面更多的是梳理会议体系，编制会议模板，组织召开启动会、调整会、后评估会等，参与一些重要专项会议，组织集团层面的经营例会。 项目运营层面，组织召开运营例会，组织专项会议，组织上集团会议的材料编制，会前预备会等，负责对应集团的会议的会前准备工作和项目层面自身的会议。会议是一项很重要的工作，也是一项特别花费时间精力的工作，会前资料准备要充分，会务安排要周全细致，会中做好控场，会后做好记录和跟踪。 3.数据报表报告 集团运营层面主要有收集项目基础数据，供销回数据，定期出具集团运营月报、季报、年报。此外还有一项很重要的工作就是信息化系统，系统不能各自为政相互割裂，必须数据统一口径、标准，进行收集、汇总、清洗再分发，确保各业务模块数据一致，这时数据分析才更有价值，而这个数据信息化，数据拉通、透彻肯定是集团运营来主导，信息部做技术支持。 项目运营层面一是要配合集团完成集团报表，二是要建立自己的数据库，动态跟踪各项目的基础数据和经营情况和考核指标数据的完成情况，最终的目地就是为了能随时调取数据，供领导决策。这项工作非常重要，在信息系统不完备的情况下，数据统计工作会非常繁重，但数据治理非常有价值。 4.考核激励 考核激励是方向标，是一个非常重要的管理工具，它随着公司的发展而不断迭代。 集团运营层面主要要制定集团层面的组织绩效和下属单位组织绩效评价体系。 组织绩效是一种固定长期的激励手段，时效性稍弱，所以还得匹配专项激励。 专项激励有很多种，比如拿地奖、供货奖、首批供货奖、首开奖、现金流归正奖、交房奖、工程巡检奖、成本优化奖、成就共享… 项目运营层面除了对接集团考核，还要做好自己内部组织绩效的考核，把指标进行分解。做好集团各类考核激励制度的宣贯，做好奖励的基础数据工作。 听下来，城市/项目运营基本也就这些事情，还有一些就是对项目开发过程参与的深度差异，更注重的是解决实际问题。 这些工作其实大家也基本知道，套路差不多，更多的是需要在工作中去逐一落实做到位，并且要有精益求精的精神，不断优化提升。 纸上谈兵总是容易的，看看书理念大家都能说上几句，关键还是要执行落地，并在工作不断去总结。 事情要做，也要会说，不会说也不算真正的懂，滚瓜烂熟，熟练于心，熟能生巧，自然就能说。 还是那句话说的话，工作做到极致了问题自然迎刃而解，大抵就是领导说的博到尽！ 那天还听到很多话讲的都很实在，真是好记性不如烂笔头，这会子就记不起来了。 所以，听到不是学到，学到写下来说出来用出去才是真正的学会！ |
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