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闺蜜决定给她五年的婚姻画上句号，问她离婚的原因，她说：'我跟老公在一起，感觉对未来完全没有任何值得期待的目标，这五年的生活中，除了有好多遗憾外，我们几乎没有创造过任何值得回忆的画面，我不希望我的未来也同样充满遗憾。' 再细问下去，就发现她和老公没有共同的爱好，生活当中并没有互相陪伴的场景，无论是见朋友、看电影、逛街、旅游，老公都不陪同。对于未来的规划，例如准备什么时候要孩子，未来想过什么样的生活，这些话题也没有任何讨论和共识。 · 婚姻就是办企业，需要确定共同愿景，双方都需要为之努力 薛兆丰教授在奇葩说第五季中，作为冷静与睿智的担当，认为结婚就是办家族企业，签的是一张终生批发的期货合同，双方一起拿自己的资源办企业。 既然把婚姻比作是办企业，那婚姻当中的双方则是企业合伙人，无论男女都需要对这个'企业'负责，它未来如何发展、发展的目标、发展过程中有怎样的规则和文化，都需要双方共同讨论、共同协商的。 这个讨论过程，就相当于创业合伙人共同确定企业战略目标和企业文化。一旦形成了明确的目标和文化后，在未来漫长的一辈子的时间内，婚姻双方都需要为了这个共同的约定付出自己的努力和贡献。 这就是一个家庭所需要的共同愿景。 · 什么是共同愿景？ 共同愿景是回答'我们想要创造什么？'如果说个人愿景是人们在自己头脑里的图景和画面，那么共同愿景则是一个家庭、一个团队或者整个组织中人们内心的图景。 当大家拥有真正的共同愿景时，彼此之间就能够充分相互沟通了，并且被一种共同的热情和抱负凝聚在一起。 '老婆，我准备在3年内努力赚钱买一辆车，等买好车我们就能周末开车去旅行了。' '好啊！那我每个月也少花1000元买衣服，我们从下个月就开始存钱。' 你看，共同愿景指引着婚姻双方都为之努力，心往一处想，劲往一处使。 而在组织当中，共同愿景不是企业发展目标或组织的绩效考核指标，它是更崇高的、打造组织共同努力的长期激励氛围。 例如阿里巴巴在创立之初，就有三个共同愿景： 1. 未来有一天能够跻身世界十大网站； 2. '让天下没有难做的生意'，服务小企业； 3. 成为一家百年老店。 这样的共同愿景并不是财务数字，而是改变世界一般的梦想和抱负，所以无论企业如何发展，都能够企业都能持续改善，共同愿景也能保持其长期的价值。 · 企业更需要共同愿景，才能吸引和凝聚不同背景的员工为之努力 同样的，企业也需要共同愿景，才能凝聚公司上下全员。在华为创业史上，最艰难的当前，美国制裁华为的举措反而激发了华为公司内部18万员工的拼死相救的精神，拼死救客户、拼死救战友，拼死救公司。 5月23日，华为心声社区官微发布一篇题为《我们.华为人》的帖子，很多员工讲述着他们身上的故事，诉说着每个华为人心中的最真实声音。风暴中的华为不凝聚了18万企业员工，还引发了一系列中华民族拥护国货的民族之情。 华为员工为什么愿意艰苦奋斗？中国著名的经济学家和企管学家，经济学博士、中国人民大学商学院教授、博士生导师、华为首席管理科学家黄卫伟将原因和意义归纳为三个层面： 1. 员工所处的事业的意义：华为的使命是丰富人们的沟通和生活，为客户创造价值。这个使命是极具挑战性，也非常有意义。 2. 公司的追求：华为要成为时间ICT产业的领导者，成为一家持续成长的伟大的公司。这种远大追求赋予了员工奋斗的意义。 3. 员工从自己的利益出发，从家人对他的期望出发，以及自己对自己成长要求出发。在这样的企业中，华为员工能够更好地实现自己的目标。 像华为这样的企业文化和使命，就通过这一个共同愿景，让每个华为人在内心形成愿力，一种由难忘的影响力所产生的愿力。这个愿力振奋精神、焕发生气、扩张激情，激励着18万不同背景的华为人，形成了强大的凝聚力和战斗力，从18万个单独个体变成一支强有力的军队。 · 如何才能培育出这样长期的承诺、奉献和为之付出行动的共同愿景？ 美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授彼得.圣吉（Peter Senge）在他的管理经典著作《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》中有以下建议： 1、 激励个人愿景 共同愿景是从个人愿景中结晶浮现出来的，只有这样，共同愿景才能产生出力量，培育出奉献精神和承诺投入的行为。 男女朋友在相处当中，常常会问对方：'你想要过怎样的生活。'这句话就是在询问个人愿景。当两人发现彼此对未来的期望是一致时，两人就能产生更多对未来的期望，并能带来勇气和热情，去共同创造彼此想要一起过的生活。 而在组织当中，个人愿景包括家庭方面、组织方面、社区方面，甚至整个世界，它是个人的价值、愿望和志向。当激发组织成员表达和分享各自的愿景时，能够迸发出更多的远见和想象力。 当然，在描绘个人愿景时，无论是情侣关系还是团队关系，都会有个人愿景彼此之间背道而驰的情况。此时，便需要成员双方辨别和思考，是否要继续跟对方继续携手下去，或者求同存异找到双方都能达成统一的愿景，形成共同愿景。 2、 从个人愿景到共同愿景 个人愿景如何整合成共同愿景呢？团队成员需要集合在一起，与其他人分享自己心中对组织的最佳图像，这个愿景描绘的过程就是每个人从自己的角度，用自己的方法，看更大的共同愿景。一旦形成了共同愿景，每个人就能分担对整体的责任，而不只是对自己的工作负责。 在讲述个人愿景时，大家说的可能是'我的愿景'，而现在有了共同愿景，它既是'我的愿景'，同时也是'我们的愿景'。此时，在彼此的脑海里，这个愿景变得更有活力、更真实。大家真切感受到它能够被实现，并且大家有了合作伙伴，为了这个愿景，共同承担，为实现大局目标去执行任务和工作。 当然，一个大于5人的团队要讨论和确认共同愿景，远远比情侣之间亲密关系要艰难。而很多企业或团队中，员工在对待工作任务的态度，也未达到每个人都有极高的风险精神和承诺投入的态度和行为。 通常情况下，团队成员对愿景的态度有七种： 1. 承诺投入：想要、志愿实现愿景；创建任何必要的'法则'（框架）。承诺投入的状态，往往可以在创始人团队中看到，例如华为从代理香港鸿年公司的HAX交换机开始发家，但为了能够在市场上有竞争力，任正非从华中科技大学挖来牛人郭平、郑宝用、聂建林，做出了自主研发的交换机HJD-48。 2002年刚成立两年的百度也为了在技术上超越谷歌，也开展了9个月的'闪电计划'，让百度引擎在技术上全面与Google抗衡，部分指标还要领先Google。就是靠着对中文搜索引擎的信念、激情，百度创始人李彦宏相信自己能够把百度搜索引擎做好。 2. 报名加入：想要、志愿在'法则的内在精神'范围内做力所能及的事。 报名加入是认可共同愿景，并希望能够加入成为团队的一员，共同实现共同愿景，因此这种状态下，就能够在愿景和目标的指引下，积极主动地工作。 承诺投入和报名加入的人，都是心中有愿景，并想要实现愿景，他们会对愿景深入分享，并付诸高度渴望的投入。 3. 真心顺从：看清了愿景的好处，会做任何分配做的事，而且会多做；遵守'法则的严格字义'，是'好兵'。 顺从者接受愿景，并愿意遵守已定的规则和完成分内的工作。这也是大部分企业员工对待工作的状态。也是大部分企业希望员工对待工作的态度。 4. 形式顺从：大体看清了愿景的好处，会做分配做的事，但不会多做；是'还不错的兵'。 5. 勉强顺从：看不清愿景的好处，不过还不想为它丢掉饭碗；分配做的事，不得不做，做的差不多就行；还明确表明：他并不是真心合作。 6. 不顺从：看不清愿景的好处，不愿做分配的事；并表达'我不做这个，你不能强迫我做'。 7. 冷漠：既不反对，也不赞成愿景；没兴趣，没干劲；挂在嘴边的话是'到下班时间了吧？' 相信大部分团队成员，对团队的愿景的态度都在这七种当中呈现抛物线分布。两端的承诺投入和冷漠都是最少的，数量最多的是形式服从。 如果你是团队管理者，可以将自己的团队成员对标以上七种态度，也许就能找到为何员工对工作的投入度达不到你的要求的原因了。 |
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