管理经验：如何防止上级背了下属的猴子我常听到民营企业老板、高级管理人员对下属“办事无能，成事不足、败事有余，我不出马，工作就耽搁了，公司就受
损失了。”的抱怨，当他们有精力时，就喜欢冲锋陷阵、好为人师、以自己是公司里最闪亮的明星而自鸣得意，当他们疲惫不堪时，就会埋怨/辱骂
下属。民营企业老板自己的习惯直接影响企业的兴衰，比如：有时间时，不着急着手开展重要的工作，等没有时间时，重要的工作变成了紧急的工
作，不得已，只有仓促应战，造就了民企老板无人能比的“擅长打遭遇战、打乱仗”的超强能力。由于老板/上级做事都没有标准，做事随意，就给
了下属以推卸责任、转嫁茅盾的契机，“背上的猴子”经典理论的案例非常普遍。“背上的猴子”是比尔·翁肯发明的理论。说的是管理者常常会
碰到这样的情形：偶遇下属，下属说：“我碰到了一个问题。”于是你便听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了你本要做的事，也
发现手头信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出决策。于是你说：“让我考虑一下，回头再找你谈。”按照比尔·翁肯“背上的猴子”理论
说法：就是猴子原本在下属背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了
下属的角色，而下属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：“办得怎样了？”当你收的“猴子”愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、
永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的“猴子”，本该摆在第一位的事情被搁置，自己该做的事没做，不该做的事做了许多，下属却
成了看客，团队的效率很低，培养不出人才。下属背上的猴子跳到上级身上，不仅仅给上级增添了不必要的压力和责任，使他没时间履行本岗位职
责，而且养成下属极度依赖上级的习惯，虽然上级能力越来越强，下属能力却越来越弱，非常不利于培养下属，造成企业人才匮乏，天天叫喊缺少人
才。企业老板和管理者都为如何解决“背上的猴子”而头疼，我来说说我的http://blog.ceconlinebbs.com/BK
/%B9%DC%C0%ED%BE%AD%D1%E9.HTM管理经验和体会。我基于人的能力是从克服困难中产生的规律，我必须逼着下属
去承担责任和压力，在承担责任压力中，挑战自我，克服困难去成长。?1、首先明确下属的岗位职责，要求下属在计划和职责指引下工作；2、用
责任模型界定上下级责任划分。公司职能部门负责人承担部门职能90%的责任，公司领导承担10%的责任，即领导责任。这样公司某个部门的计
划和职能工作完成得好与坏，该部门负责人承担90%的责任；职责划分目的是打消该职门负责人推卸责任的念头，全力以赴认真地履行职责，激发
出其超预期的创造力；职能部门负责人与下属的责任划分也依次类推，强化了责任体系；3、养成有利于下属成长的好习惯。人的能力来自处理问题
解决问题的方法，即发现问题，找到问题产生的原因，寻找解决办法，推动问题解决。有能力的人是把这四个阶段/环节联系起来，一气呵成。这样
开展工作，瞄准目标效果，效率高。而能力不足，做事效率低的下属，常常是一段一段考虑，一段一段找你请示，耽误许多时间。我要求他们养成把
这四个阶段/环节联系起来思考和运作的好习惯，这样避免了他们事事依赖我，效率低下的毛病；4、注意指导下属的方式方法。一些下属不习惯自
己动脑子，习惯事事请示，喜欢好为人师的上级就会马上发出指示，下属只是去执行指示，造成下属依赖性很强，没有独自思考和处理事务的能力。
我遇到下属请示时，我不会直接给答案，不越俎代庖，而是先询问他的思路和解决方案，根据他的思考和方案，我只重在把握方向和原则，采取画龙
点睛方式指点他改进（不能彻底颠覆，否则他会不适应上级的思路，在执行时当作上级的作品，遇到困难就会先找推卸责任的理由），一定要让下属
感受到解决方案是以他为主的杰作，执行方案是他的责任；5、履行责任一定要有保障措施。奖惩是责任履行的保障措施，一是我会运用过程控制方
法----考核扣分，如果下属不按照我的要求做，不认真履行自己的职责，总想着绕着困难走，把困难推给上级，我会在考核时指出他的不足，扣
分，指导改进；二是我会运用结果控制方法----过失事件处罚，每个岗位都有责任范围，公司里出现过失事件，必须找到责任人来承担，对对下
属要求不严格的上级也要承担连带责任；我通过以上五个措施，不仅避免了下属八自己的责任（“猴子”）抛给我，培养了他们良好的做事效率好
的习惯，企业各部门的效率都提高了，员工能力也提高了。管理经验：如何提高员工的能力？民营企业从小发展起来，人员素质和技能大多存在先天
不足，你不可能全部更换，必须指导提高这样的人员去完成既定的目标和挑战，这就是http://blog.ceconlinebbs.co
m/BK/%C6%F3%D2%B5%B9%DC%C0%ED.HTM企业管理面临的最大困难，是否能克服困难，因地制宜、因才施用地去提
升管理效率，是对管理顾问的最大考验。在多年的企业管理实践中，我总结积累出简便易行实用的提高员工能力的方法。我们先分析一下能力是什么
？能力，就是一个人做事、解决问题、克服困难的本事。什么样的人最有能力？在一定意义上说，善于思考的人最有能力。为什么相似的工作条件，
相当的智力状况，有的人能创出骄人的业绩，能解决别人解决不了的难题；有的人则工作平平，做什么事都做不出应有的效果？能力来源于责任心（
目标效果）、态度和技能。能力是可以训练提高的。我经过长时间管理实践，总结出“抓责任心、工作态度，督促克服困难，促进技能改进”来提高
能力的方法。我的实践体会：人的能力是在不断克服有挑战性的困难和工作难题中锻炼出来的。在能力不足时，首先要有强烈的责任心，责任心表现
在做工作时要紧盯住目标和效果，工作态度要积极主动，要不畏困难，使出120分的力气，想方设法地去努力工作，再学习点技术方法，在不断克
服有挑战性的困难和工作难题的过程中，人的能力就自然提高了，经验就积累了；如果人做事不思考目标和效果是什么，工作不朝向目标和效果，机
械做事，蛮干，糊弄事，就往往达不成预期的目标和效果，如果仅强调客观因素（困难、技术方法），忽略人的主观因素（责任心、态度、努力），
有再好的管理技术工具，由于人缺乏责任心，处处为自己着想，工作态度也不积极，逃避困难/难题，等着天上掉馅饼，技能又不足，做事的效果肯
定不会好，这样时间长了，人就没有解决问题、克服困难的能力。我在指导企业员工提高能力的工作中，注重讲解工作任务的目标和要求，把任务纳
入工作计划，有明确的时间和质量要求检测点。重点抓每个职能部门、每个实体公司负责人，再由他们把任务分解到每个员工。要求他们紧盯住每项
工作的目标和效果，工作态度要积极主动，要不畏困难，想方设法地去努力工作，与此同时，我再根据他们素质和技能状况，教授一些学了就能用的
实用技术方法，鼓励督促他们不断克服工作中难题，主动迎着困难上。根据他们每周/每月的工作表现，对表现好的人，在周例会/绩效面谈会上进
行肯定和表扬，让他们分享成功的经验和体会；对表现不好的人，在周例会/绩效面谈会上进行批评和鞭策，让他们检讨自身的原因和提出改进措施
；在挑战性的困难和工作难题的过程中，中高级管理人员的能力得到了普遍的提高，建立了自信，积累了经验。这样做，员工达成既定工作目标，有
成就感，整个集团的执行力有明显的提高。我通过一年的指导/领导工作，集团总部每个月都有变化，人还是原来的人，工作还是原来的工作，要求
不同了，方法不同了，人的责任感和精神面貌不同，成效大为提高。不用集团领导冲锋在前，工作也能完成的很好，员工的能力普遍提高，执行力也
增强了。?企业误区之六：把改变文化习惯看得太容易文/李华中国文化博大精深，生活中的点滴都能在企业http://blog.ceco
nlinebbs.com/BK/%B9%DC%C0%ED.HTM管理中借鉴，古时候就有一个很有哲理的谚语“江山易改，本性难移”，说
的是一个人的性格习惯一旦形成，就很难再去改变。企业是由人组成的，行为习惯跟自然人很相似，企业的一群人形成了一种习惯（也叫作文化），
要想改变，也是很不容易的，改变得越迅速越剧烈，经历的痛苦越大，失败的概率越高，受损失的风险也越大。?有人会说，国营企业老板与经理人
分制，变革可能会难，民营企业老板是企业绝对控制人，老板只要下决心没有做不成的事！这只考虑了事物的一面，没考虑事物的另一面——员工的
意愿。如果是个新成立不久的公司，或是员工很少的公司，老板的意志会比较容易地贯彻落实；如果公司成立的时间很长，或是员工很多的公司，老
板的意志要想贯彻落实就不那么容易了。变革对一个企业如此艰难，作为堂堂一国之君的皇帝也是如此，明成祖想迁都也是困难重重。变革之所以难
，究其根源，就是人都具有“江山易改，本性难移”的规律，国家或企业都是由人组成的，一旦人们形成了一种习惯（也叫作文化），要想改变，就
非常不容易；企业做咨询都意味着变革，改变人们原有的习惯，再加上利益的重新分配，原有的既得利益者会借助更多人群的原有习惯，来阻止变革
的实行。咨询方案中改变的方面越多，影响的面就越大，影响的人群就越多，参与抵制的人群就会越多；利益的变动越大，失去利益的人群反抗就越
激烈。如果人们都是明着反对，这还好办，最怕的是暗地里抵抗，用企业的损失去抗争，逼迫老板收回改革决定。从科龙变革失败案例中，可以看
到管理变革的艰难。科龙董事长王国端聘请号称营销专家的屈云波担任主管营销的副总裁，屈云波进入后，大刀阔斧地改革了科龙的营销系统，目的
是把一个生产导向的家电巨头，改造成营销导向的现代企业。一是对组织构架进行了整合，科龙采用了扁平化的架构和矩阵式管理，除了冰箱和空调
两个营销本部之外，将广告、公关、促销、新闻、CI等传播手段进行一元化重组，成立了一个200多人的整合传播部；并迈出了将营销重心下移
的关键一步，以分公司作为经营主体，赋予销售经理充分的责、权、利，使营销更贴近市场，反应更快。销售渠道改革对经销商进行强有力的整顿。
二是进行了新CI导入，科龙选择香港朗涛设计顾问公司负责新CI设计；三是对品牌进行了整合，科龙与日本电通广告及美国奥美国际传播集团签
约，由其负责科龙品牌和容声品牌的管理和推广，由罗兰·贝格咨询公司参与制定的《科龙集团品牌指引手册》，对科龙集团多品牌进行了整体规划
；四是将服务品牌化，科龙推出了"全程无忧"服务品牌；五是针对诚信主题做了系统的传播，科龙将"诚信、合作、学习、创新"确定为新的企业
理念。从上面的描述大家就可以看到科龙的变革力度有多大，但是管理变革不仅仅是一个专业技术问题，还是一个人文关系和操作问题，离不开内外
部各类相关人员的支持。屈云波在科龙的内部调整中，使一些人失去原有的利益，使一些人的重要性下降，使许多人要改变原有习惯，外部调整中渠
道改革，损害了大量地区经理的切身利益和经销商的利益，内外矛盾越来越集中，外部经销商和地区经理们不再回款，销售量下滑，人心涣散，牢骚
满天飞，屈云波为了推行他的计划，采取强势手段，撤换有意抵抗的地区经理，改革还是无法推进。老板看到销售量下滑、回款减少，老臣旧部纷纷
抱怨，人心浮动，不得不重新召回被解职的地区经理，销售又逐步回到原有的轨道。随着2001年、2002年科龙的巨额亏损，科龙的整合营销
也走到了尽头，屈云波从科龙退出，最后科龙为格林科尔收购。麦肯锡兵败实达电脑的原因也在于咨询方案没有与实施有机地结合起来，实达对咨询
方案实施的困难和习惯阻力估计不足，导致变革失败。咨询要想帮助企业见利见效，在设计管理方案时就要充分考虑实施的不利因素，如何把不利因
素转变为有利因素，才能争取成功。?既然大家都知道企业做咨询都意味着变革，改变人们原有的习惯和调整人们的利益蕴含着风险，那怎么做才能
争取成功，避免失败呢？我总结了一套管理的实践经验，可供企业老板和管理者参考。首先，企业的管理进步方式要多用小步快跑式、渐进式的管理
改良，而不用飞跃式的、大刀阔斧的管理革命，端正观念是管理走向成功的第一步；柳传志习惯在推行一种重大变革计划之前，把新的想法与管理人
员和员工充分沟通，用他的话说“把嘴皮子摩热了”，刚开始会有人反对，找到问题点再做说服工作，反对人数多激烈，变革计划就可以暂缓，继续
作铺垫工作，等到员工慢慢熟悉了，越来越明白了，意识到此行动势在必行，大多数人都支持时，变革方案实施的机会就水到渠成了。凡是管理变革
失败的企业，大多是没有对员工做耐心细致的思想工作，管理方案缺乏群众思想基础，变革就成了少数既得利益在努力推行，大多数人看热闹跟着起
哄，少数人捣乱破坏，这样的管理变革就一定会失败。其次，在任何咨询方案推出之前，要充分研究“人性”，即研究不同员工在不同环境下的需求
变化和反应，尤其是中高层管理者的利益和需求，要适时地让管理干部参与进管理改进方案的制定过程中来，摆正他们的利益，引导他们在管理改进
中发挥先锋模范带头作用。如果大多管理干部有抵触情绪、或不了解管理改进对自己有什么好处，他们就会逃避自己的责任，把管理改进的压力和风
险向上推，甚至会站到对立面，幸灾乐祸地看热闹，等着坐收渔利。在国有文化浓厚的企业，还要关注那些喜欢挑头闹事的员工，管理改进最怕群众
领袖带领员工闹事。再次，咨询方案的实施一定要考虑在管理改进中相关人员的接受程度和习惯转变难度，要特别设计帮助人们转变习惯的步骤和方
法。我在方案的制定中摸索了一套有效的方法，我非常注重兼容、兼顾原有组织和人员作业的习惯，打个比喻，我努力使改进的作业方法中继承50%的原有作法，改进30%的作业作法，增加20%新的思想和方法，按照这样方法做，50%的内容员工是熟悉的，做起来会有信心，没有为难情绪和恐惧心理，30%的内容是员工亲自参与完善的，有自我实践的欲望，20%新的内容虽然陌生不熟悉，但也是有咨询顾问充分讲解和教授的，管理改进工作就会容易被所有员工接受和执行。我的这种管理改进经验的实行是有条件的，目前不少企业的管理者存在对咨询目标的急切渴望、急功近利的、违背企业基本规律的认识误区，喜欢咨询顾问拿出他们从没见过的全新的思想和方案，当你的方案兼容继承了许多过去常看见的作业方式方法，就认为那没有价值，甚至看低咨询顾问，逼着你去照搬世界先进企业、中国先进企业的管理模式。结果欲速而不达，掉入自己设置的南辕北辙的陷阱。? |
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