|
从普通成员晋升到管理层，无论是公司中层，还是部门经理，其工作的内容和性质都会发生本质的变化。那么中层管理者到底应该懂些什么？ 从大的方面，管理的内容分为人和事，而事，又在人为，所以管理归根结底就是要管理人。中层的管理者，对领导是执行角色，没有什么管理职能，无需探讨；对团队成员是领导角色，带领团队，实施目标，也需要管理。 团队成员支撑自己业绩的关键因素，管理上就需要自己多多的费心，多重视，否则部门业绩不好自己就会连带着受损。管理团队成员，我人为有几个关键环节需要把握。  1.职位职责管理 做好职位职责书，让每一个人都能够清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相埋怨，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，团队成员清楚的了解自己的工作范围后，受益于其他同时帮助，容易有颗感恩的心，有利于内部的团结。 清晰自己的职位职责，不但可以指导团队成员的日常工作，也是管理者考核团队成员的重要依据。让每个团队成员清楚知道自己的工作职责，并依此制定出自己的工作目标和自己的工作计划书，并能让自己做出一些适当的调整和修正，让团队成员按照计划书去执行并考核。 这一点做不好的话，执行时就会出现的职位职责书犹如形同虚设一般的问题，其中最重要的原因有两个：
处理这个问题时，我觉得作为管理者应该注意自己的问题。首先，对每个团队成员的工作内容做到心知肚明，早请示晚汇报有时虽然繁琐，但是对营销管理很有效。清楚了解团队成员手头上的那些事情在做，那些事情可以缓冲的去做，才便于更好管理。不然就会出现有时有了临时的事情，结果安排给了一个很忙的团队成员，这样会导致团队成员无所适从。 其次，对每个团队成员的工作了如指掌。再次，考核必须要有理有据，以职责书为主导，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也是作为奖励的依据，奖励团队成员不是奖励工作职责范围之内的事情，而是奖励完成工作职责之外的事情。 最后，职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位职责不宜超过三个，且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌绩效考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据，如果有意见没有完成任务，就是为工作不合格。一般职责就是辅助工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能实现成为优秀员工的条件。  2.团队成员绩效管理 不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。打的目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实，将一年的部门目标分解到十二个月，忘记和前半年尽量多分配。然后在细分为每个人每个月、每周的任务指标。 对于团队成员，采用月绩考核，周汇报总考核，日汇报考核。采用早晚制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作目标计划，昨天的任务完成情况，理由分析和需要资源和其他部门同事配合需求。给团队成员产生无形业绩压力同事，让每个人清楚了解大同事们都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否饱满？是否主动？... 这样作为管理者也能清楚的了解到团队成员每天在做什么？每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标奖支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。  3.团队建设管理 团队建设需要注意的问题很多，比如团队成员的培训，激励沟通，职业生涯的规划等等，仁者见仁智者见智，每个人都有自己的一套方法，可能都很适合。因为不同性质的团队，所用的管理方法也会是大不相同的，所以具体的方法就不再阐述了，但是团队建设很关键的一点就是价值认同，利益相同，需要每个管理者要多加的注意。 每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求的时候，这两个圆，可能相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。所以好的团队建设目标，就是要在一定时期内，团队成员与公司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。 从层级成员上升到中层管理者，职务改变了，工作重心也会随着改变，如果还把“做事”放在第一位，不能认识到“理人”的重要性，那一定会出现问题。很多中层管理者抱怨成员责任感不强，积极性不高，执行力缺乏，其实根源就是在于自己的管理方法是不是有问题，是不是能够得到大家的认可。 |
|
|
来自： wenxuefeng360 > 《待分类1》
