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一、工程总承包的骨髓和皮囊 我在《如何理解工程总承包的内涵与外延》一文提出：“在工程总承包中，设计与施工整合最为关键，其中施工图设计和施工的整合是一切的基础，它表明了总承包的本质和核心，它反映了工程总承包概念的内涵，也就是说施工图设计和施工的整合是工程总承包不可分割的最小单位。”，也就是说施工图设计和施工的动态融合集成就是工程总承包的骨髓，这是工程总承包的本质，因为这是持续提升工程总承包效率的源泉。 目前，工程总承包如何组织呢？根据《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（征求意见稿）的有关条款，工程总承包企业可以在其资质证书许可的工程项目范围内自行实施设计和施工，也可以根据合同约定或者经建设单位同意，直接将工程项目的设计或者施工业务择优分包给具有相应资质的企业。仅具有设计资质的企业承接工程总承包项目时工程总承包单位仅具有相应设计资质的，应当将工程总承包项目中的全部施工业务分包给具有相应施工资质的单位，不得将主体部分的设计分包给其他单位。工程总承包单位仅具有相应施工资质的，应当将工程总承包项目中的全部设计业务分包给具有相应设计资质的单位，不得将工程主体结构的施工分包给其他单位。这也代表了行业内的正统观点和做法。打个比方，我们把工程总承包的组织形式称为工程总承包的皮囊，也就是工程总承包的形式。 二、工程总承包的皮囊与骨髓不匹配，产生了大量“虚假的工程总承包” 我们知道形式必须服务本质，皮囊也必须体现骨髓。而工程总承包的本质是施工图设计与施工是不可分割的最小单位，把原来设计与施工的外部交易关系转为总承包团队内部利益关系，通过协同创新，才能大大提升了建设效率这一工程总承包的灵魂，而要完成这个目标，就必须要求施工图设计与施工必须由一个总承包项目负责人领导的团队独立完成。 而目前工程总承包的皮囊和其骨髓是极不匹配，甚至是背道而驰，造成了大量“虚假的工程总承包”。李君在“论道建筑业”上发表《谈工程总承包的特点、风险及推进》一文精彩分析过这个问题，往往是设计院把总承包项目承接下来，设计院把施工分包出去；施工企业把总承包项目承接下来，施工企业要把设计分包出去，形成了主体工程、关键工程的总分包关系，这些模式说到底还是外部利益关系。现在很多企业做EPC，喜欢把设计分包出去，只要拿到图纸就可以了。如果施工企业总是以这样简单的方式承包项目，你能认定这是一个真的EPC吗？如果我是业主我都不要你，业主干脆直接找一家好的设计院不是更为直截了当，因为至少便于业主的控制过程。玩假EPC不可能长期获得业主的信赖，而且必将损失企业提升竞争力的时机，所以转变施工企业的思维是至关重要的。针对联合体容易发生“假EPC现象”，吉林省住房和城乡建设厅《进一步明确工程总承包管理有关事项的通知》吉建办〔2017〕50号，明确规定“为严格落实工程总承包单位在工程质量安全、进度控制、成本管理等方面的责任，切实做到由工程总承包单位负总责，确保工程投资不超投资限额，我省工程总承包项目应由符合条件的设计或施工总承包企业中的一家承揽，不得采用联合体方式承揽。”该规定明确反对联合体形式，试图通过招标选择单一责任主体的工程总承包，来防范“假EPC”。但是单一责任主体承包就可完全避免“假EPC”呢？李君认为这种做法也不能防范“假EPC”，根源在于施工企业内部的设计部门和施工团队的融合也是分割分离的比较多，还是你是你我是我，没有形成一体化的机制，这哪是EPC呢。最近国内非常有名的设计院，在EPC领域做了将近20年，成绩斐然。为了要做一个真正意义上的总承包商，这个设计院兼并了一个施工企业，但是内部仍然是传统的设计施工分割的机制。因为其主导的是设计，所以设计院在工程总承包投标报价的时候是设计费用比较高，从而压低施工费用的报价，形成了施工部门收入较低的情况，不仅内部的利益不平衡，而且事实上无法形成真正的集成化竞争机制。 李君指出，一些设计院的EPC怎么做呢？内部任命一个项目总经理，设计经理、采购经理、施工经理都是兼职的，设计经理把项目做完以后，交给EPC总经理，他忙别的设计去了，EPC总经理发现图纸有问题，又找到这个设计师，设计师说我这手里的设计都着急，你得等10天，它还有效率吗？现在许多的设计院连设计都不是一体化的，而是兼职在做N个设计项目，那么每个总承包项目能有质量吗？大家都“朝三暮四”，无法做到对每一个项目的专心致志，这个项目还有效率吗？如果不形成一个像施工这样的专门项目团队，EPC的风险就太大了。 针对一个责任主体承担也会发生的“虚假”现象，全过程咨询领域也存在，全过程咨询和工程总承包一样体现整合的趋势，即使一个单位承接的全过程咨询项目，如果不是由一个项目负责人领导的团队负责，也会产生虚假的全过程咨询，这和虚假的工程总承包是一个道理。对此，王宏海老师进行过精彩的反证，对防范虚假工程总承包机具借鉴意义。“试想，某设计院承接了一个全咨项目，由其四所做设计，技经所做造价咨询，项目管理部做招标和监理。但各自的咨询文件相互割裂，不能提供一体化咨询输出成果和相应的招采服务，不能帮业主省钱、省心，缩短工期，那这和“碎片化”咨询有什么不同？又如何能受到项目业主方的欢迎？”这就是碎片式咨询换上新马甲，还是虚假的全过程咨询。 因此，不管是以联合体方式承接总承包，还是由一家单位承担工程总承包，都一样会发生虚假的工程总承包，这都是表象。 三、解决“虚假的工程总承包”必须有项目负责人领导的一体化专业团队这一皮囊 因此，要推行工程总承包就必须解决工程总承包的皮囊匹配其骨髓，就必须建立施工图设计和施工必须不可分割地由一个项目负责人领导的一体化专业团队负责制度，这一制度要确定总承包项目负责人领导项目一切、总承包项目负责人领导专业团队自行设计和自行施工以及总承包项目团队模拟股份制度等，这才是和工程总承包相匹配的皮囊，而目前主流的工程总承包组织形式的观点和做法，会造成大量“虚假的工程总承包”，这的确是值得质疑与警惕。 我认为，项目负责人领导的一体化专业团队可以由承包企业自行组建，也可以对外委托。我在《全过程咨询如何落地？》一文中提到，“这样在首席建构师的主导下，由各专业工程师组建全过程咨询服务团队，就可以提供“工程咨询 工程设计 造价咨询 招标代理 监理 法律 财会 投融资”等全过程咨询服务。这个团队当然也可以为工程承包公司提供总承包管理服务，这也是通过社会方式提供总承包项目管理人才的一个重要途径。比如企业的建造师就像公司律师，那么首席建构师的带领的工程咨询服务团队就像专职律师团队，更能为总承包企业提供优秀的项目管理服务。” |
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