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每个律师都是创业者 你好，我是大鱼。 3月7日，司法部公布了《2018年度律师、基层法律服务工作统计分析》，截至2018年底，全国律师执业人数已达到42.3万；从2012年开始，律师人数一直保持着年均10%以上的增长速度。 其中，增长最快的一段时间是2016-2018年，2年时间新增了10万律师。这10万新律师，正面临着怎样的成长环境呢？ 1. 法律服务行业，正处于一场服务模式升级的过程中 律师不再只关注『专业』能力的提升，而是开始基于客户需求，升级自己的产品模式、作业模式以及组织模式。品牌化、产品化、一体化成了主流话题，很多律师及律师团队已经走在改变的路上。 2. 很多传统业务领域，开始进入红海厮杀阶段 无论是钱伯斯还是ALB，上榜律所已经有很多年没太大变化。国内的传统业务竞争越来越激烈，开始进入红海厮杀阶段。在这样一个相对固化的市场里，新律师如果走传统律师的发展道路，很难在短时间内超越前辈积累下来的资源，实现弯道超车。 3. 执业泛化，法律服务行业内的竞争已不只是律师之间 这个行业的玩家越来越多了。很多咨询公司、会计事务所、互联网公司已经切入了法律服务领域，他们对市场有着成熟的理解，服务能力和管理能力远超很多律师事务所。未来，法律服务行业内的竞争不只是律师之间的。 过去几年，我一直在思考，律师如何才能让自己的专业更有价值，从而能在市场竞争中脱颖而出——这件事，其实也是有方法论可循的。 而做好任何一件事，想清楚占到70%以上。所以，在今天这篇文章里，我想跟你分享一些我的思考，在行动之前，可以先想清楚这些问题。
1. 律师应当转变思维，从『业务思维』转型『商业思维』，更全面地考虑自己的发展，要学会判断趋势、运营流量、差异化竞争。 2. 一切商业活动的本质，都是对『目标客户』消费决策的『理解和引导』。 3. 先判断要切入哪个有效市场，而不是决定自己做什么业务。选择切入的市场，是战略选择的核心内容。 几乎所有的好战略都是聚焦的，一定具备差异化的价值。 4. 盘点自己现有的机会、资源、能力——
5. 检验有效市场的标准——有一群人，他们有共通的需求，并且彼此连接相互影响。 6. 好的战略，一定要包含几个要素——
7. 战略是指南针，决定了你获取流量的方式。 8. 过去律师是稀缺品，所以大部分律师其实不需要获取流量，流量都是随着口碑『主动找过来』的。新晋的律师，如果不主动出击去影响客户，获取流量，发展就会非常受限。 9. 一种流量获取方式，是基于『个体』客户，做『个案』业务。此类业务，重复购买的可能性很低。通常面向个人的婚姻、刑事、劳动等相关业务，都是如此，所以你投入资源的方向，一定是在『特定渠道』的持续曝光（通常说的打广告）以及流量来了之后的转化上。 10. 另一种流量获取方式，是基于为特定类型客户提供全方位服务的，在这种情况下，你本质上服务的不是『这个案子』，而是『这个客户』。 11. 获取流量不是简单地做个推广，本质上是搭建一个触达客户、并持续影响客户的体系。 12. 律师应该有客户思维，比起抓案子，更重要的是抓客户。 13. 有多少可以被你持续影响的客户，决定了你的长期价值，甚至，比你有多大知名度重要得多。 14. 当很多律师都能提供和你类似的法律服务时，先想清楚，这个客户为什么要选择你？ 15. 你可以去模仿、追随那些成功律师的做法，但感性的认知，对于理解一个商业模式毫无帮助。 16. 先解决差异化问题，再去想规模化问题。 17. 可控的规模化在于客户画像明确、业务产品化、服务标准化、获客流程化。 18. 律师一定要先明确自己的客户是谁，客户画像必须足够具体、清晰。唯有如此，你才能够知道去什么渠道，以什么方式，用什么内容影响他。 19. 就像养鱼一样，客户是需要被你持续教育的。因为需求什么时候发生不知道，但是他只要在那里，那么在他的生命周期之内，你就有机会和他进行业务往来。 20. 建议你把目标客户的需求分为『浅需求、中需求、高需求』三个阶段，然后围绕客户不同阶段的不同需求，提供不同的价值，从而保持和他的互动。 21. 不管是线上还是线下，专业服务的内容的产出门槛还是挺高的，所以我会建议律师把自己线下的内容『实体化』。 22. 你不需要让全世界都知道你，你只要知道自己的目标客户是谁，然后找到一个方法持续和他们建立互动就行。 23. 你不可能凭借毫无差异的战略，普通的定位，一般的团队，传统的方式，然后竟然做出了了不起的事情。 24. 商业竞争，有时候就像在牌桌上打牌，一方面你需要始终保持实力，等待机会到来；另一方面，当机会出现的时候，你就需要尽可能快地投入资源，占领局部优势。 25. 绝大多数企业的法律服务需求，对于律师专业能力的要求并没有那么高。 律师的服务能力差异，在于对企业业务的理解。
26. 不要用战术的勤奋，来掩盖战略的懒惰。 27. 定位不是喊个口号，定位是做一个选择。 28. 定位就是不同。 29. 定位并不是『给自己选个位置』，定位定的，其实是你在客户头脑中的位置。 30. 定位理论的核心概念就是『一个中心，两个基本点』——以『打造品牌』为中心，以『竞争导向』和『客户心智』为基本点。 31. 所谓『竞争导向』，就是『你和同行相比，有什么优势』；所谓『客户心智』，就是『你在客户脑中，到底有什么对他有价值的差异』。 32. 之所以定位那么重要，是因为客户在特定品类里，只记得住头部的几个选择。法律服务从客户的角度来看，几乎没有知名的品牌，有很多品类、独特价值，基本处于不抢白不抢的状态。 33. 真正的定位，是明确自己的品牌方向，梳理自己对客户有意义的独特价值，并且证明自己独特价值的系统工程。 34. 记住，你的独特优势，是客户最终选择你的理由。 35. 定位不一定要独一无二，只要能让你的目标用户，第一时间想到你就够了。 36. 服务同行业的客户，一方面服务内容更有机会规模化，另一方面，同行客户之间更容产生口碑传播。 37. 做定位，先回答三个问题——
38. 法律服务行业定位的五个维度——
39. 定位是否清晰的自我检测标准——
40. 品牌是别人对你的印象。 41. 所有人都有品牌，区别只是在于你的品牌是清晰还是模糊。 42. 口碑，是律师最好的广告。 43. 品牌本质上就是一个『符号』，目的是为了让客户可以『以偏概全』，核心的原因是『信息不对称』。 44. 很多律师理解的品牌（高档的办公场所，精美的宣传册等），其实只是『形象包装』。包装可以帮助客户建立『第一印象』，但是无法让客户形成『品牌认知』。 45. 定位，客户，需求，渠道，营销，价值，服务，口碑，传播，这9个关键要素环环相扣。它们共同作用的结果，形成了客户对你的品牌认知。 46. 品牌的核心作用，是为了给你的潜在客户提前解决『信任』问题。 47. 律师差异化竞争的基本策略——要么专业领先，要么成本领先，要么品牌领先。 48. 当大部分人的品牌落脚点都聚焦在『专业』时，你聚焦『行业』，会更容易脱颖而出。 49. 你的朋友圈，就是你的品牌。你怎么发朋友圈，别人就会怎么认识你。 50. 品牌包装决定客户的首次购买，产品决定客户的二次购买，以及是否会推荐给其他人。所谓『包装』，就是你要想办法，让客户『相信你可以帮助他解决问题』。 51. 自我介绍之所以是一件很重要的事情，是因为自我介绍本质上就是我们的自我定位，对外，这是你传递出的品牌标签，对内，则决定了自己的资源投入，是你的战略选择。 52. 对大部分律师来说，在品牌上面临的问题从来不是『专业能力不够』，而是『差异性不足』。 53. 律师建立品牌，不能只说自己做什么业务，要想办法突出自己的『独特价值』。 54. 你的客户在什么渠道上出现，你就需要在什么渠道上出现。 55. 口碑的形成，关键要让你的客户感到『新鲜』，能够帮助他塑造和别人的『落差』，以及提供可以让他和别人说的『话题』。 56. 『建立』一个品牌认知所需要的技巧，和『强化』一个品牌认知所需要的技巧，是不一样的。 57. 如果你不能成为某些领域的第一，那就想办法选择一个相对窄众的领域，避开竞争，或者干脆开创一个新品类出来。
58. 律师应该转变思维，改变认知，从被动地等待（甚至要求）客户来找你，变得像产品经理一样，围绕客户需求，主动设计、提前定义自己能够给客户解决特定问题的产品。 59. 法律服务产品不是做一个手册，把自己能做的业务都放上去，而是基于客户需求，提炼可以交付的服务清单。 60. 法律服务产品的关键不在『统一价格』，在于『明确内容』。 61. 『法律服务产品』的内核其实就是两件事——把对外的服务内容、项目量化、规范化、可视化。说清楚『我会做XX事，用掉多少时间，收你多少钱』；把对内的工作内容标准化、流程化、模块化。实现业务的分工协作，摆脱一个律师做所有事的现状。 62. 并不是所有的律师，所有的法律服务，都需要法律服务产品化。市场化程度越高的城市，越适合产品化；越是高频的业务类型，越值得产品化。 63. 法律服务产品化会是行业变化的重要趋势，而产品化的前提，是法律服务内容的标准化。 64. 法律服务产品化，本质上是『法律服务升级』。它的变化在两方面——
65. 一个好的产品，要说清楚下面四个要素——
66. 产品化的意义在于，把自己抽象的法律服务『能力』，具象成客户可以选择购买的服务『产品』，让你的目标客户，清晰准确地明白你可以给他提供的价值。 67. 产品设计中关键的三要素——用户，场景，需求。看起来类似的产品，客户不同，场景不同，需求也就可能不同。 68. 具体的法律服务，是『能力』。而为了更好了解需求，你需要先明确客户的『缺乏感』。 69. 客户在找律师时其实有个特别明确的缺乏感，就是不知道接下来会发生什么。所以为了解决他的问题，最好的方式就是把服务内容写成清单，告诉他接下来会有什么。 70. 设计面向客户的特定法律服务产品，标准的方法论应该是——
71. 服务产品与普通商品不同，服务的本质是你与客户度过的一段时间。整个服务的周期，都是服务产品交付的过程。也正因如此，服务产品的制造过程，与产品的定义和呈现同样重要。 72. 只有满足客户需求，且整个服务过程都能符合甚至超出客户预期的产品，才具备复制、推广的可能。 73. 在产品设计及交付的过程中，要充分进行知识管理和团队协同。 74. 服务升级的第一个表现，就是看你能不能『多层次』地满足客户需求。当客户遇到法律问题时，不论是从需求维度来看（浅需求，中需求，高需求），还是从时间维度来看（服务前，服务中，服务后），它都不是铁板一块，而是分层的。 75. 多层次满足客户需求的法律服务产品，它们某种程度上也是做客户转化的一步步漏斗——
76. 服务设计中常使用的思维工具，叫『服务蓝图』。在法律服务产品中，我认为主要就是画出三条线——第一条线：核心业务线，第二条线：客户感知线，第三条线：内部作业线。
77. 很多律师对于一体化的想象就是——我找到一波志同道合，业务经验丰富的人，然后大家谈好钱怎么分，然后事情就自然做成了。这其实没有道理——就好像你要拍一部电影，不是只要找到几个明星，然后给好钱，说你们拍吧，就自然拍出一个好片子了。 78. 在我的眼中，所谓一体化，指一个组织，围绕一个目标或者某些特定的需求，集中去解决，抛弃过去单打独斗的状态。 79. 在现代企业的经营中，不论是围绕项目推进还是目标达成，其实已经有一套标准的基于目标分解以及落地的方法，它可以帮助你更可控地管理自己的目标。 80. 目标的分解以及落地，其实就是一个『化整为零』的过程。其中的关键，主要在『量化』。关键在两步——
81. 没有目标，是一切管理问题的根源。 82. 像『极致』『高端』『优化』这样的目标，它的定义是不明确的。一旦不明确，那么在实现方式上，你只有一条路可以选——就是『努力去做』。 83. 忘掉『使命愿景价值观』，我们关注『具体要做什么事』以及『要做到什么程度』。 84. 不论你把目标拆解到什么程度，最重要的是要让它『可以衡量』。 85. 目标管理的价值不在制定，而在执行。 86. 所谓执行力，不是行动的能力，而是达到结果的能力。基于目标列出计划，是为了让你更加明确那个『结果』而已。 87. 在执行中调整目标，时而低头走路，时而抬头看天。目标和执行互相影响，需要动态地变化。 88. 太多想要打造一体化团队的律师，把分配方式研究得太复杂，却忽略了业务发展最重要的事情，其实是管理——目标管理、任务管理、团队管理…… 89. 我所理解的『管理』，其实是协调组织内的人与资源，去实现目标的过程，你管理的应该是『事情』，而不是人。一群人加入一个组织，是因为要共同完成某件事。 90. 你管理的应该是『目标』，而不是具体细节。管理的终点是『完成目标』，但过程是通过『协调资源』完成的。 91. 一个标准、理想的一体化团队，除了业务得过硬之外，还要练好『铁人三项』——
92. 所有的组织都有自己的使命。不论是律师团队还是律师事务所，本质上和公司是非常像的。任何一家公司的运行，都是为了完成它的使命——满足市场上某些特定的需求以及解决市场上存在的问题。 93. 一个有组织的一体化团队，内部应该有三种职能分工——业务职能，这是一体化团队的能力基础；产品职能，对外设计满足客户需求的产品，对内进行知识管理；运营职能，持续不断地对外输出品牌信息。 94. 在我看来，不论是团队还是律师个体，想要把一件事情做成，都需要抽象的三重能力。它们分别是——
95. 如果你是一个只知道『具体怎么行动』的人，那么你的职级会是『专员』，你就是做具体的体力活的。 96. 如果你可以围绕目标列出阶段性计划，那么你的职级，就至少是『主管』级别，因为你知道如何根据计划，协调相应的执行者。 97. 如果你能够根据公司的愿景，找到一个可以突破的方向（想法），变成具体的目标，那么你的职级就至少可以是『高管』。 98. 计划的关键不在于列出时间表，而在于明确阶段性的成果。我会把『做计划』类比成『谱曲子』，曲子谱得好，关键是因为有节奏。而节奏的表现形式，就是每一个阶段都能有阶段性的成果出来。 99. 你或者你的团队，能够明确自己接下来的每月、每季度的阶段性目标吗？你的每一个阶段的Quick Win，到底是什么？ 100. 『想法』是为了确认目标，『计划』是为了定出节点，『行动』则是为了获取反馈。 |
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