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1 合伙人的背景 什么样的人才能成为合伙人？ 创业精神：合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事情，他们才会自我燃烧，能激发出主动性。 学习能力：合伙人要有很强的学习能力，一个学习能力很强的人，应该是不会惧怕挑战的。 合作心态：成功需要跟很多人合作，合伙人要能在发生问题的时候懂得问自己可以做什么，而不是互相推诿，具有有承担风险的能力。 2 合伙人的职责分工 技术合伙人：技术合伙人是互联网创业中前期最重要的实现者，但他们的核心价值是有阶段性和替代性的。 运营合伙人：从基础的层面来讲，运营要关注和涉及的工作通常包括了如下三方面——拉新、留存、促活。一个合格的运营，应该是至少可以搞定以上提到的各个具体环节中的某一部分的。一个好的运营，则应该能够做到让以上提到的几个部分可以顺畅的串联起来，形成一个收放自如的整体。而一个NB的运营，则可以超越以上这些，以运营中的某一个节点为起点出发，去重新定义整个产品的形态、逻辑和运营模型。 3 合伙人的股权分配 股权设计： 股权结构设计首先是一项规划，然后才是具体的结构设计执行。 规划包括横向的、纵向的。横向的股权规划，是对哪些股东或投资人分配股权及如何分配股权；纵向的股权规划，是在公司的不同发展阶段释放多少份额的股权及如何释放股权。 作为公司的创业合伙团队或核心团队，合伙创业之初，横向及纵向规划就需要考虑的。规划股权结构，也是在规划公司业务发展。没有适合的股权结构，就不会高效的决策、有效的治理，也就不存在可持续发展。 股权激励设计： 设计要素包括：激励对象、激励方式、员工持股总额及分配、股票来源、资金来源、退出机制. 执行方法：确定股权合作内容、了解股权结构、科学规划财务管理、不断吸纳全体优秀员工的文化，构建良好的统一文化体系、规定股份的赠予要点、权力规定、薪酬分配做明细规定、制定商业保密协议。 4 创始团队的管理 硅谷曾有过统计，是关于创业公司的最常见死因，排在第一位的是做出的产品没有实际需求，第二位就是创始团队破裂。在创业的过程中，团队能不能排除万难地走下去是一个公司能不能存活下去的关键。 以下原因致使管理联合创始人显得困难重重: 1.最初,在团队内部就没有明确的直属上下级关系。 2.联合创始人很少有管理员工或其他事物的经验。 3.联合创始人经常认为他们不需要管理员工,因为他们都是在同一个团队,追寻着相同的梦想。 4.创业公司总是顶着巨大的压力,而这些压力会使人们做出错误的决定，控制不了自己的脾气。那些小错误也就会得到放大。 5.沟通远比你期望的困难,即使你的团队中只有两个人。 6.决心从头开始建立一个目标十亿美元公司需要很强的自信心。而结果,很多创业者都演变成了自负。 7.每一次进步或者知名度的提高都会导致创业者的自我膨胀。失败,曝光和隐私可以抑制自我,同时又会打击一个人的情绪。这种过山车式的经历会使人神经紧绷,同时也会让你不懈奋斗。 8.部门的职责通常不是很确定。而这也会引发部门之争,产生一种入侵的感觉同时还有顺势而生的微观管理。 9.要想在小团队中产生一个决策性意见一般很难,特别是当有分歧的是时候,往往就会升级为唇枪舌剑。 总结 再好的创意，也需要一个团队一起来践行。但要组织一个团队并不是件容易的事。一般你会遇见两种情形：第一种，不喜欢折腾的人，他们可能是你很好的朋友，也可能会帮你些忙，但当你邀请他们和你一起组成一个团队干事业？他们的回答大概只有一个字：NO！还有一种，你去车库什么的也会遇见不少充满创业激情的人，但是他们大多各自有自己的项目，即便没有，一样的问题：我为什么要加入你的项目? 我们现在面对的是一个越来越复杂和动荡的世界； 没有一种商业模式是长存的； 没有一种竞争力是永恒的； 没有一种资产是稳固的； 作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过： 中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题！ 企业的死亡不是死于外部的竞争，而是死于企业内耗。 中国有句老话，生意好做，伙计难搁。 股权既是一门技术，也是一门艺术。 |
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