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来源|西姆股权观察 作者|西晨老师 在竞争激烈的互联网行业中，企业的战略、业务、组织架构瞬息万变，企业最终是否会真实地将某个战略落地，可以通过公司组织架构的调整来观察，通常当一家企业要重视某个业务的发展，都会对该业务部门给予充分的资源和支持（包括人力、财力、技术），并在组织架构中进行调整并赋能。 接下来，我们将对美团点评发展历程中战略、组织调整分（上下）两个部分进行深入解读。 BAT是中国互联网“第一代”创业企业，在垄断了流量、资本后，也主宰了第二代互联网企业的兴衰存亡。美团作为中国第二代互联网创企业的代表，对其而言，选择哪个阵营决定了企业命运。在创业期美团属于阿里阵营，借助阿里B2B前总裁干嘉伟的帮助，打造了地推铁军。 美团创始人王兴带领的创业团队由高知青年组成，具备全球化的战略视野，在千团大战中完成了两轮重要融资，一举成为千亿级的流量平台。但后续因为控股权上的矛盾，王兴倒戈进入腾讯阵营。腾讯主导了“新美大”的合并，为美团节约了大量的时间、财力。在资本的推动下，美团实现超速成长，并节约了时间和财力，同时在2-3年内就确立了行业领军地位。王兴“纵横捭阖”的战略观是美团在浪潮中得以独立生存的重要原因。 以下为2010-2011年，美团获得两轮融资，在千团大战中胜利的时间表： ·2010年起，受Groupon影响团购创业火爆，2011年初团购网站5000+家。 ·2010年3月，美团A轮1200万美元融资（红杉），3个月后人数从年初700人扩充到2000人。 ·2011年7月，美团B轮5000万美元融资（阿里、红杉）。 ·2011年11月，引入阿里前B2B总裁干嘉伟，美团加快收割市场，拿下单月第一。 ·2012年，市占率接近30%，竞争对手减少到1000家。 引入原阿里B2B副总裁干嘉伟，复制阿里铁军文化并完成了销售部三大工作：销售部门的组织架构整理，划分为8个大区；完整的SOP建立，标准化的操作流程；考核奖励机制设置。所实施的措施为，大城市中采取大区经理带城市经理的模式，中小城市中采取三层架构，大区经理到区域经理到城市经理的模式。这种改制使得销售队伍迅速扩大，从2011年的两千余人增加至2014年中期接近六千余人。 同时将地推团队的管理分为两个维度：业务能力与管理能力，其中： 1、业务能力：建立标准作业流程(SOP)，在工业企业里面非常常用。基于结果所需要的过程建立模型。 2、管理能力：和工业制造不同，SOP用于人而非机器时，产生的结果是不同的，甚至和初衷是反向的。 就这样，美团在团购时代完成了从创业团队蜕变成平台型公司的发展路径，并在后续中投入腾讯阵营，成立“新美大”开启T型战略。随着外部竞争加剧，美团的组织架构变化频繁。 附：美团点评的岗位职级体系（基本对标阿里和腾讯的职级体系）： ·早期采用阿里体系，分M序列（管理岗）和P序列（业务岗） ·后沿用腾讯T序列：T2应届生、T3-1（基层管理岗位）、T3-2经理、T3-3部门总监、T4-1汇报CXO 美团始终在发展道路上求变，在团购使命初步完成的情况下，王兴开始寻找新的突破口并提出“T型战略”：一横是指平台，一竖是新业务。在T型战略下，美团先后试水了酒旅、票务、出行等业务。以下是各业务与2012-2014年阶段的发展情况： 1、团购：在“农村包围城市”的策略下，初步取得胜利，基本盈亏平衡。团购完成了历史使命。2013年行业只剩三家，美团覆盖约100城市、大众点评、糯米分别覆盖约20-30个城市。2014年时美团接近一万人，其中6000人都是分布在全国500多个城市的地面销售队伍； 2、猫眼：初期负责人是徐悟，将猫眼电影打造成目前国内最大的在线选购电影票平台； 3、外卖：2012年王慧文决定进入外卖行业，带队成立了30多人团队，和饿了么、百度竞争； 4、酒旅：陈亮（原负责移动端）带队2013年开始小规模试水，2014年成立事业部，初期跟踪观察携程的变化。后期选择了差异化策略，从低线、中低端酒店切入定位：解决单价200元左右的本地人住宿需求； 5、出行由于投入过大逐渐退出。 基于T型战略，美团提出的七条价值观金字塔理论： 1、价值排序：消费者第一、商家第二、美团第三； 2、团队合作：在T型战略基础下，业务变化迅速，团队年轻； 3、拥抱变化：例如佣金系数的政策调整，需要人奔赴新的城市，在业务侧变化频繁； 4、勤俭：寻找投入更少的方式可以得到相同的效果，或者投入不能减少的话是不是可以得到更好的效果； 5、诚信：对消费者、对商家、对员工、对股东、对媒体。成为团队内部衡量一个人的一把重要的尺子； 6、敬业：从王兴到核心管理人员很多事情都是自上而下的，敬业更是如此； 7、学习成长：提高学习能力，保持空杯心态也是许多人看重的。
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