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商业战场上水土不服的故事继续上演。 赶在2019年上半年之前，本土零售巨头苏宁宣布了对家乐福的收编——后者是最早进入中国的外资品牌。 为什么苏宁如此看中家乐福中国？ 2018年，家乐福中国营业收入接近300亿元，位居2018年中国快速消费品（超市/便利店）连锁百强前十，答案或许在此。 中国零售业最近四十年发生的，其实是中国资本从败局走向胜局的翻盘，是中国人消费认知的升级，更是互联网对于中国真实的改变。  管理之变：从粗放到精细 1930年的美国纽约，世界零售业的第三次革命正在发生。8月美国人迈克尔·库仑在美国纽约州开设了第一家超级市场——金库仑联合商店。 此时，美国正值经济危机时期。为了保证售价的低廉，迈克尔以连锁的方式开设分号，建立起保证大量进货的销售系统。它首创了自助式销售方式，采取一次性集中结算。  后来，它有了一个名字——超级市场。 改革开放的元年1978，春风在中国大地吹拂。 超级市场低廉的价格所展现出来的竞争力，抓住了聪明的中国人。随着人们的生活水平不断提高，巨大的购买欲望满足一间大型超市的高流动率高无问题。在北京、上海、广州，这种商店模式最早落地。 为了体现出中国智慧，它有了另一个名字：自选市场。 这是一个历史性的时刻。而实际上，这次中国商超行业的初次试水并不成功：尽管琳琅满目的商品深深攫取了人们的注意力，但实际上中国人并不了解超市的逻辑，以为这是高档的菜市场。 在“高级饼干高级糖”前，涌入的人群拆开包装。有的人觉得不喜欢，尝了一口就走了。 因为管理的不成熟、过高的物品损耗率，第一批超市很快退出历史舞台。但一部分人仍没有放弃。超市强大的商品力、高周转率，都意味着可靠的现金流。 1995年之后，是中国超市行业真正步入正轨。深圳走出新一佳、山东走出家家悦，大润发在台湾孕育。1998年，福建的张轩松和张轩宁兄弟两兄弟成立了永辉超市。 值得对比的是，这一段时间也是外资连锁超市进入中国市场的时间。家乐福、麦德龙、沃尔玛相继进入中国。在管理层面，外资超市有着巨大的优势，一时间，内资超市压力巨大，许多小品牌纷纷告急。 在2000年-2003年4年间，沃尔玛、家乐福门店增加了超过200个，同时，消逝的本土品牌则有20多个。 那些活下来的中国超市也在考虑如何生存。实际上，他们很快意识到，占据着主场之利，只要在资本不败下阵来，要对付巨头们也并不难——如何弥补过于沉重的业态结构、学习经营组织方式，是最核心的问题。 大润发创始人黄明端就是零售行业的探索者之一。 2010年，大润发营收为人民币404.3169亿元，成为大陆零售业冠军。我们都知道，他曾创造19年一家店不关闭的奇迹；在此背后，经营人员和经营成本的成倍减少、坪效的全面碾压。  传统商超如何突破重围？ 必由之路是，货，即品类，从做广、到做精；场，即店面，从做大、到做小；人，即服务，从做低，到做美。  以江苏的苏果超市、上海的永辉超市为例，它们建立起以生鲜为特色的超市和连锁店，并将选址定在居民区之内。解决补足最后一公里空缺，共同构筑出了一种本地化的生活方式。 传统零售商们尝试着建立会员体系、搭建移动商城、增加体验式消费场景等举措，不断要求技术为商超提供更好的消费体验。 2017年开始，随着新零售概念兴起，同时伴随着租金、人力成本的大幅增长及移动支付等技术手段的日臻成熟，无人零售逐渐兴起。以苏宁小Biu为代表的品牌，利用自身技术优势延伸着无人的含义。从无人便利店、无人货架到无人支付技术。 “消费升级”或者说“消费分级”成为了时代热词。 概念的进化，让消费者有了更加丰富的选择，可以更加便捷去选择商品，按照自己品质消费需求去判断什么适合自己，什么不适合自己。 消费服务升级，还体现在让个性化服务成为可能。不少商超在关键品牌、关键商品柜台前提供一对一导购服务，推出后平均交易转换率从7%上升了57%。 在暗中，一种力量正在悄悄改变着商超市场，线上和线下的边界已然擦去了。  战场之变：从“地面”到空中 据国家统计局数据，2018年中国社会消费品零售总额是38万亿。 其中，网上零售额9万亿，线下500万人民币以上的零售渠道规模约占14.5万亿。网上实物商品零售额占中国社会消费品零售总额已经高达18.4%，增速高达25.4%。 电商的降维打击，让传统商超犹如“瓮中之鳖”。 家乐福在2013年-2015年三年关店数量达30家、沃尔玛近三年关闭了70家门店。传统商超唯一的生存机会，看起来就是快速拥抱网络，但受制于供应链、管理机制、模式等“基因”，变革往往难以令人满意，大润发围绕飞牛网展开的电商业务三年多，烧钱10亿却仍然收效甚微。 许多经典商超品牌，甚至都无奈成为了新零售大浪淘沙中的过客。 2017年，阿里巴巴以224亿港币收购高鑫零售31.6%的股权。 2018年1月24日，腾讯、永辉都曾向家乐福发出过收购意向书。随着不久之前，苏宁收购家乐福中国80%股份，苏宁、阿里、腾讯各自完成重要线下资产的并购，新零售正式进入线下“三国杀”。  从资本看，这是一场内资战胜外资的战役。从打法看，这是互联网企业对传统行业的深度塑造。但“人货场”的现实质感永远无法取代，无论如何，并购绝不仅仅看中了家乐福中国、大润发们品牌价值和资产价值，更类似于零售业走入变革的深水区新故事的起笔开锋。 应该正视的是，并购，不是为了拔掉了线下“钉子”，如何盈利、如何结合自有特质发展处迎合市场的模式，将“左右互搏”化为合力，才是核心问题。 从短时间的现状看，不管是阿里还是永辉交出的成绩单中，这些问题都没有解决。 没有人有资格“温柔地走进那个良夜”。线下商超的出路，究竟在何处？ 可能还需要经历漫长的等待与摸索吧。   |
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