更多信息关注“白睿频道”聚焦组织发展和人才发展21种常用管理分析模型新进入者行业竞争对手企业 之间的竞争顾客供应商替代品供应商的谈 判能力新
进入者 的威胁替代产品 服务的威胁顾客的谈判 能力波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行 业中，
无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在 五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进
入、潜在替 代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业 的盈利能力和水平。波特五种竞争力分析模型“S
WOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是 通过分析企业
内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。S－优势： 比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对
于其他竞争对手的优势； W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势； O－机会： 分析在目前的
市场竞争态势下企业存在的发展机会；T－挑战： 分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。SWOT分析模型0+1 +2 +3
+4+5+5+4+3+2+1-5 -4 -3 -2-1-1-2-3-4-5保守进取防御竞争战略地位与行动评价矩阵（Strategi
c Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业
应该采用的战略组合。SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业
的两个内 部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的
总体战略地位是最为重要的。战略地位与行动评价矩阵外部冲击（shock）经营结果（performance）行业结构（structu
re）企业行为（conduct）外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；行业机构：主要是指
外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、 产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。企业行为：主要
是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括 企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变
、管理的变革等一系 列变动。经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场 份额等方面的变化趋势
。SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能 的战略调整及行
为变化。SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。SCP分析模型“战略钟”是分析企业竞争战略选择
的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了 思考竞争战略和取得竞争优势的方法。战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性
基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不 是其他企业可能有以下原因：这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；顾客认为这家企业的产
品和服务具有更高的附加值。战略钟1低价/低附加值2低价格3混合4差别化 a、有溢价 b、无溢价5集中的差别化786这些战略有可
能导 致最终失败高附 加 值低低 高价格波士顿分析矩阵01在低增长市场上具 有相对高的市场份 额的业务将产生健 康的现金流，它们
能用于向其他方面 提供资金，发展业 务。金牛02在低增长市场是具 有相对低的市场份 额的业务经常是中 等现金流的使用者。 由于其虚
弱的竞争 地位，它们将成为 现金的陷阱。瘦狗03在高增长市场上具 有相对高的市场份 额通常需要大量的 现金以维持增长， 但具有较
强的市场 地位并将产生较高 的报告利润，它们 有可能处在现金平 衡状态。明星在迅速增长的市场 上具有相对较低市 场份额的业务需要
大量的现金流入， 以便为增长筹措资 金。问题04波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。在
矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业 处于根本不同的现金流位置，并且应用不
同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示
市场吸引力和 业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位 和行业分析加以确定的。通过对这
两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此 来确定对该业务单位所采取的策略。市场吸引力低强竞 争 地 位中弱建立 保持
退出GE行业吸引力矩阵对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：环境：政府法规、经济气候、通货风险、社 会趋势、技术、就业、利率等。
目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利 能力、现金流、差别化、相对价格地 位等。持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、 技
术等。行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、 进入壁垒、替代品、市场竞争、供应 商等；对于业务单位的实力或竞争地 位，需要考虑
的因素主要有：ABC三个主要 竞争对手市场份额35%30%25%20%15%5%10%参与者生存者 企业实力三四矩阵是由波士顿咨询
集团提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。三四矩阵企业基础设施人力资源管理技术开发采 购内部后勤 生产经营外部后勤
市场营销服务利 润利 润价值链模型价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程 及
辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如
原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向 供应商退货。生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、
设备维护、检 测等。外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送 货车辆调度等。市场和
营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售 队伍、渠道建设等。服务：与提供服务以增加或保持
产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。价值链模型ROS/RMS（Return Of Sales/Relativ
e Market Share）矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业 的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认
为，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对 份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为
企业所提供的销售回报就应该越高。如下图，企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道
”内由低 向高不断增加。如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在 这个时候进入
其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。高销 售 回 报 率低低高相对市场份额面积表示产品销售额ROS/RMS矩阵战略
分析常用的一个场景是新孵化项目的市场可行性分析，要解决的问题比较明确：新市场我 们是否可以切入？如何进入？开始的时候我们可以运用逻
辑树把问题拆分成几个子议题，并据 此制定项目具体计划，识别核心关键问题，逐一分析。1新孵化项 目可行性 分析新市场机会多大？新市场
竞争情况？进入新领域的策 略性建议整个市场定量、定性的趋势？市场发展现状和特点？未来市场需 求？行业主要竞争者？行业饱和度？………
…标杆企业怎么做的？KSF?公司优势是什么？如何围绕这一优 势布局？公司劣势是什么？如何补强短板？逻辑树分析法白睿书籍 | 个人咨
询 | 线上微课 |长期顾问 | 线下公开课 | 睿思汇Acquisition产生收入用户留存用户转化用户获取用户活跃用户留存激活
转化获客成本ActivationRetentionRevenue在战略咨询中有一个方法论叫 mutually exclusive
and collectively exhaustive (M基于这个原则，我们设计一个完整描述产品和用户关系的逻辑框架，包括5各阶
段：用户获取、初次体验、回头客、转化收益、口碑传播这五个步骤。此处可利用互联网经典获客模型ARRR模型进行分析：用户传播 用户分享
ReferAARRR模型AARRR从整个用户生命周期入手，包括Acquisition用户获取，Activation用户转化， R
etention用户留存与活跃，Revenue用户产生收入，到发起传播Refer。将AARRR应用到渠道新用户的获取上面，则对应的
是：用户获取核心指标针对每一个流程，在实际操作时需要时刻具备数据思维，留意每一步的指标变化情况，将每一 步的转化率提升，从而降低用
户获客成本，以及获取更好的用户质量。渠道物料投 放用户活跃且 产生收入用户留存物料带来用 户的转化用户传播核心指标分享率分享页回
流率核心指标用户活跃 度用户生命 周期ARPU值AARRR模型基于用户生命周期的数据分析体系引入期休眠期流失期用 户 价 值用户生
命周期成长期 成熟期时间新手用户①②成长用户③④成熟用户⑤⑥⑦⑧渠道导入绑卡首投复投N投传播流失①CAC 下载转化率下载②注册用户
数注册转化率注册③实名转化率绑卡成功率④投资转化率⑤投资用户数 人均交易金额 人均持有金额 人均持有产品数 ARPU⑥流失
率⑦召回率⑧K因子与用户生命周期各阶段对应的关键指标：基于用户生命周期的数据分析体系ABC分类法(Activity Based C
lassification) ，全称应为ABC分类库存控制法。又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图 分析、主次因分析法 、ABC
分析法、分类管理法、物资重点管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，平常我们也称 之为"80对20"规则，EMBA、MBA
等主流商管教育均对ABC分类法对企业管理的启示及对管理者组织决策的影响有所介绍。ABC分析实际上是一种管理方法，他把商品分成特别重
要（A）、一般重要（B）、不太重要（C）三个等级，然后针对不同 等级分别进行管理和控制。分类的核心思想：少数的项目贡献了大多数的价
值。（类似常见的 二八法则）以订货为例：A类产品：10%的款数贡献了60%的订货金额B类产品：30%的款数贡献了剩下的30%订货金
额C类产品：60%的款数贡献了剩下的10%订货金额额AB CABC分析制作ABC分析表制作步骤：1、数据收集，按品名、款号同济订
货数量、订货金额，填入如上表格；2、按订货金额由大到小降序排列3、从上到下累加计算款式数量，即一个货号为一个款数。再由累计款式数量
/总款数得出款式累计占比4、从上到下累加订货金额得出每个品名累计订货金额，再由累计订货金额/总订货金额得出金额累计占比5、绘制AB
C曲线图，确定ABC分界值6、根据分界值对所有商品进行ABC分类制作ABC曲线以款式累计占比为横轴，以订货金额累计占比为纵轴，绘制
散点图，并连接各点20% A35% B45% C观察绘制出的图形中曲线的变化趋势，确定ABC分界值。如上图可确定：A类：60
%订货额来自排名前20%款式， B类：剩下的30%订货额由35%款式贡献， C类：最后的10%订货额来自45%的款式。ABC分
类管理的意义A 畅销产品符合品牌的大众消费形象，在价格、产品上均体现本品牌的品质与个性。此类产品款式占20%， 但生意额占60%。
此类产品须投入最大的精力去关注它的订货、销售、库存等B 一般产品陪衬产品，比较常规的款式。这些产品属于平销产品，给与一般关注即可。
C 形象产品强调品牌形象，属于高端形象款。虽然此类产品贡献的生意额不大，但在产品结构上却是不可或缺的部分。根据美国数据库营销研究所
Arthur Hughes的研究，客户数据库中有三个要素：R（Recency）、 F（Frequency）、M（Monetary）
。消费金额是所有数据库报告的支柱，也可以验证“帕雷托法则”(Pareto’s Law)——公司80% 的收入来自20%的顾客。“
↑”表示大于均值，“↓”表示小于均值RFM分析因为有三个变量，所以要使用三维坐标系进行展示，X轴表示Recency，Y 轴表示Fr
equency，Z轴表示”Monetary，坐标系的8个象限分别表示8类用户，根据上表中的分类，可以用如下图形进行描述：重要挽留客
户重要保持客户一般挽留客户重要价值客户一般发展客户R↓M↑ 重要发展客户F↓F↑R↑一般保持客户 一般价值客户M↓以上就是关于RF
M模型的一个大致的框架介绍。接下来我们谈谈如何运用这个模型对实际工作的老客户做一个分类。麦肯锡七步分析法又称“七步分析法”是麦肯锡
公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套 对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工 作方
法。界定问题将问题分解成议 题（Issue）去除不重要的议 题（优先排序）1 2 3制定详细的工作计划4分析重要议题5汇总研究成果
， 建立论据6准备你的故事7?Impact麦肯锡七步分析法AISAS 模型是目前最通用的“用户决策行为分析模型”，两个具备网络特质
的“S”，指出了互 联网时代下搜索（Search）和分享（Share）的重要性，而不是一味地向用户进行单向的理念灌 输，充分体现了
互联网对于人们生活方式和消费行为的影响与改变。A I S A S用户行为决策分析模型PESTEL模型是用来分析宏观环境的有效工具，
包括6大因素：政治、经济、社会、技术、环境和法律。PESTEL宏观分析政治 Politics国家政局稳定一带一路政策限购政策增多节
能减排政策鼓励万众创新经济 Economic经济结构转型期GDP增速下降经济下行压力大制造业产能过剩社会 Society交通制约购
车目的改变消费重心下移消费者维权意识环境 Environment空气质量问题突出环保要求提升法律 Legal环境法技术 Techn
ology节能减排新能源技术互联网+O2O的兴起PESTELKANO模型当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户 满意
度会降低;用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意度不会降低， 但当提供此需求，用户满意度会有很大提升;当优化此需求，用户满意度
不会提升，当不提供此需求，用 户满意度会大幅降低;无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户 根本不在意;用户根本都没有
此需求，提供后用户满意度反而会下降;期 望 因 素 ( 一 维 因 素 )魅 力 因 素必 备 因 素反 向 因 素无 差 异
因 素日本教授狩野纪昭(Noriaki Kano)构建出的kano模型。将影响用户满意度的因素划分为五个类 型，包括：高度认可不认
可无差异因素存在程度高反向因素期望因素魅力因素存在程度低KANO模型65%60%55%50%45%40%35%30%25%20%1
5%10%5%0%0%14%2%16%4%8%10%12%第二象限第三象限第一象限第四象限功能1功能2功能4功能3功能5魅力因素无
差异因素期望因素必备因素6%worsebetterW2H5W2 HWho？Why？Where？When？What？How man
y？How？Why为什么：为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ What是什么：目的是什么？做什么工作？Who谁：由谁来承担？
谁来完成？谁负责？ When何时：什么时间完成？什么时机最适宜？ Where何处：在哪里做？从哪里入手？How怎么做：如何提高效率？如何实施？方法怎样？How much多少：做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？它是单词Plan、Do、Check和Action的首字母缩写。分别代表计划、执行、检查、处理。P (Plan) 计划：方针和目标的确定，以及整体规划的制定；D (Do) 执行：根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局并执行；C (Check) 检查：总结执行计划的结果，分清执行中的过与得，明确效果，找出问题；A (Adjust）处理：对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化； 对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环 中去解决。PDCA循环法Check检查Do执行Actio n处理Pla n计划PDCAPCPCPC原有水平目标水平现在水平维持改 进PDCA |
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