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真正增长的七大基石：突破边界、多维模式、极致体验、创变文化、灵动组织、全脑思维、人本增长。 同一个世界，同一个痛点 WPP首席执行官睿智德（Mark Read） WPP首席执行官睿智德先生表示：“客户告诉我们，实现持续的营收增长是他们的首要任务，但是做到这一点的挑战越来越大了。” 增长的痛点虽多，然而增长依旧存在。要实现可持续的收入增长，企业必须告别过去模式，建立实现“真正的增长”的新架构。WPP与凯度的团队在全球73个国家和地区深度访谈了500多名行业领军者，收集到了1500多份覆盖各种职能、层级和行业的问卷，利用Discover AI人工智能搜索和分析了用户的博客、论坛和网络对话内容。我们找到了阻碍企业的7大惯性思维和能够实现真正增长的7大基石。WPP与凯度在5月30日于上海老码头园区的沃弗空间举行了中国版发布会，共有来自中外各行业企业的近200名嘉宾出席了为期一天的会议。      << 向右滑动图片查看更多 >> 下面就是上海发布会的报告精华内容，以及相关案例。 ▌首先我们来看一下这七大基石分别是什么： 第一部分 关于“做什么”（WHAT TO DO） 的三块基石 市场份额扩大的方式也许不仅仅是从竞争对手处赢得这一种。IRG的研究发现，目前市场上的增长领先者（growth outperformer）更善于找寻新的增长机会，善于评估和了解市场趋势，从而重新定义自身所在地市场，确保自己目前的业务规模仅相当于新定义市场规模的3%。增长领先者更敢于下大赌注，并持续聚焦投入。他们不再关注于解释过去，而是投资于未来。 ▌成功案例 ▌ 玛氏宠物—从宠物食品到宠物护理 总部位于比利时布鲁塞尔的玛氏宠物护理（Mars Petcare）在全球50个国家都有业务。拥有75年历史的玛氏旗下共有近50个品牌，服务全球宠物的营养和健康需求，知名品牌包括伟嘉（Whiskas）和宝路（Pedigree）。 玛氏宠物护理贡献了玛氏近一半的全球销售额。在近年来，玛氏已经观察到了消费者逐渐将宠物当作家庭成员对待，愿意在宠物身上花费更多的钱。因此，玛氏宠物护理通过收购和业务调整，在全球拥有了2000多家宠物医院的全球领先兽医服务提供商。
在当今市场中，增长领先者们都表现为愿意尝试并接纳新的商业模式。IRG研究发现，增长领先者更像是十项全能选手。为了实现企业可持续的收入增长，应当确保企业的投资审批流程能允许多种商业模式同时并存。为此，企业还可以创立或参与初创型平台，从而实现可持续的收入增长。
▌成功案例 ▌ 百事可乐收购SodaStream 随着消费者日益警惕含糖饮料对于健康的危害，三分之一收入来自于饮料业务的百事可乐需要寻找传统碳酸饮料之外的新增长点。 在2018年8月，百事可乐以32亿美元收购家用苏打饮料机器生产商SodaStream。它的家用苏打饮料机可以将水变成气泡水，配合其生产的各种口味剂，消费者在家就可以自制各种苏打饮料。
此外，SodaStream通过电子商务平台直接面向消费者的销售模式让百事可乐得以跳过传统的中间商，通过电子商务平台获得更多的消费者数据，成为后续市场营销和收购行为的决策依据之一。百事可乐也由此在在家消费市场（at-home marketplace）获得重要的一席之地。
如果要实现可持续的增长，企业不能仅仅满足客户现有的需求。客户和消费者对服务的要求会不可避免地逐步升高。企业只有先于客户，发现其潜在的、深层次的需求，永远追求更为极致的体验，才能获取真正的增长。增长领先者永远在主动升级他们向客户和消费者提供的体验：没有最顺畅，只有更顺畅。 因此，企业需要评估“体验”在自己的解决方案中所占的比例，并监测“体验份额”的变化；同时，确保自身提供的所有解决方案都包括了三个组成元素：产品、服务及体验。
▌成功案例 ▌ 凯悦：追求以客户为中心的极致体验 凯悦集团管理着位于55个国家的超过750家酒店，拥有14个酒店品牌。为了从“千店一面”的酒店行业里脱颖而出，凯悦酒店与斯坦福大学合作，启动了以人为中心的创新体验设计，让公司的文化从传统的运营酒店为核心，变成了打造开明的环境，让客人与员工享有更有关怀的体验。 凯悦将旗下10家酒店变为“创新实验室”，在真实的营业过程中让客户测试从家具到灯光的各种创新。这一举措让创新从公司的几个小团队里走了出来，激发了活跃的头脑风暴，揭示了客人的真正需求，并引领了酒店里技术系统的改造。 随着凯悦酒店的体验不断提升，客人们对于凯悦品牌的忠诚度也水涨船高，长期的营业收入指标也得到改善。在2017年，凯悦在全球新开了创纪录的65家酒店。 第二部分 关于如何做（HOW TO DO） 的三块基石
企业文化是企业的一部分，也许它不可改变，深入企业的“骨髓”。然而，不可改变并不等同于不可加入新的元素。应当向增长领先者学习，看重创新、变革和创业精神。IRG的研究数据显示，增长落后者过于强调“流程”、“架构”和“质量”。而增长领先者则看重创新、变革和创业精神。 由此，企业内部员工发展路径也应该从直线性发展转变为“多向性”发展；鼓励、奖励企业的内部创业。
▌成功案例 ▌ 微软：从勾心斗角的内部竞争到设身处地的协同合作 当2014年萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）接任微软CEO时，这个IT巨人正陷入低谷。智能手机、平板电脑和搜索引擎的崛起已经改变了世界，然而微软在这些领域的巨额投资（Windows Phone和Bing）都基本失败。纳德拉一上任就要求所有高管阅读马歇尔·卢森堡博士的《非暴力沟通》（Nonviolent Communication）。这是一本有关设身处地为他人着想并且合作的书籍。纳德拉相信“共情”（empathy）是每个人与生俱来的能力--这不仅能终止互相竞争的微软企业文化，还能创造出与消费者产生共鸣的产品和服务。 另外，纳德拉还在提倡人的智力和能力不是天生的—学习能力才会决定一个人是否能取得成功。他还身体力行地录制视频，定期介绍他正在看的书，在微软内部提倡永不停止的好奇心和终身学习。 这些举措让员工们与公司建立了新的联系，也强调了“软技巧”（soft skill）对于提升公司整体表现的重要性。而很多公司的文化却是对“软技巧”嗤之以鼻的。 微软的CMO克里斯·卡波塞拉总结道：“我们的文化从‘知道所有’（know-it-all）变成了‘学习所有’（learn-it-all）。” 在外部，微软变得更开放和愿意合作，例如微软推出了在苹果iPad上可以使用的Office软件套装。这使得微软成为了一个更大的不断进化的IT生态系统的一员。 在纳德拉的领导下，微软的股价不断回升，并且屡创新高—在3年半里，纳德拉让微软的总市值上升了2500亿美元。在2018年11月，微软一度成为全球最值钱的公司。
内部责任矩阵（RACI matrix）指的是为了完成各项指定任务，企业在内部是如何指定各部门人员的角色的。RACI分别指的是Responsible（执行人），Accountable（责任人），Consulted（咨询人）和Informed（被告知人）。 IRG的研究发现，增长领先者在竞争敏捷度这个指标上大幅领先于增长落后者。增长领先者都懂得积小胜为大胜；并以此为目标先发制人地调整内部组织架构。为此IRG项目小组深访了增长领先者，发现他们大多通过建立灵活的内部组织架构提升企业的竞争敏捷性。每个新战略的实施都配备有多种人才组成的工作组；将问责制和决策权同时下放至在项目第一线的员工。
▌成功案例 ▌ 海尔：从家电制造商到创客平台 海尔集团于1984年在青岛创立。海尔首席执行官张瑞敏将海尔从传统、小型的家电产品制造企业，成功转变为面向全社会孵化创客的平台。 通过建立超过12000人的中层管理团队，海尔的人员组织架构已经从最初的直线职能型发展转变为扁平化管理型，其提倡企业内部创业。由小而灵活的组织架构代替研发、产品、销售为线性的架构，真正自主掌握“决策权、用人权和分配权”。海尔给员工提供的不再仅是一个岗位，而是一个创业机会。 当员工提出一个向往并可行的、革新的产品或服务理念时，他们可以向全公司公布这个新想法，得到了足够多同事、供应商及客服的关注和认同后，该员工可以内部招聘的形式组成自己的微创团队开展工作。 通过将公司自身和品牌重新定位为资源调节器 - 海尔将企业家、研发、供应商、制造和服务伙伴聚集在一起。海尔一直保持着领先地位并引领物联网的发展，以提供以客户为中心的体验。
与数据、分析团队同等重要的是全脑人才。增长领先者擅长将科技和创造力整合在一起，并且由数据出发做出决策。拥有吸引和留住全脑人才的能力能帮助企业更上一层楼。全脑团队中人人平等，各类特长的人才并无高低优劣之分。
▌成功案例 ▌ Netflix：是谁给了他们投资《纸牌屋》的勇气？是用户数据。 在超过190个国家和地区服务1.5亿观众的Netflix拥有海量的数据，它通过收集大量数据来作出商业战略决定，支撑创意策划，例如播放次数、哪一天几点钟收看了什么内容、何时暂停倒退快进、搜索（每天约300万次）、观众何时离开某项内容以及是否回来接着看下去。
Netflix同时也利用人工智能和机器学习了解用户喜好，帮助用户在自己的平台上发现他们可能感兴趣的内容，改进用户体验。 基于针对自己的数据的分析，Netflix抬高出价到2亿美元以击败HBO等竞争对手买下了《纸牌屋》的权益，因为他们相信自己的观众会喜欢这部原创剧。最终，《纸牌屋》为Netflix在美国带来了约200万新订户，让86%的订户降低了取消订阅的可能性。 第三部分 关于为什么这样做（WHY DO IT） 的最后一块基石
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