构建集团　山西省旅游产业转型升级的“发动机”

　　旅游业是省委、省政府确定并着力培育的新兴支柱产业之一，是建设文化旅游大省、引领全省国民经济又好又快发展的重要接续力量。张宝顺书记在省委党校宣讲党的十七大精神时高屋建瓴地指出，可以肯定地说，煤、焦、冶金、电力等传统主导产业已经没有放大一倍乃至几倍的潜力了，难以靠它们支撑山西进入全面小康特别是实现现代化，必须把战略重点放在新兴产业的发展上。这番话，明确强调了发展新兴产业的极端重要性；孟学农代省长在旅游产业调研座谈时提出，要下大力气培育文化旅游产业，下决心进行旅游管理体制改革和省直国有旅游饭店整合，打造市场主体和强势企业。这就为我省旅游产业体制改革、产业升级点明了切入点和突破口。

　　那么，如何采取措施力促我省旅游产业升级进而使其成为新兴支柱产业？笔者认为，应以目前正在运作的山西省旅游产业集团为突破口，尽快高起点构建起这一省级旅游集团，使它成为我省旅游产业转型升级的“发动机”。

　　集团化经营：国际国内旅游业发展的启示

　　旅游企业集团化经营已成为国际、国内旅游业发展的大趋势。通过发展旅游集团，整合优势资源，创新发展机制，提升产业水平，增强核心竞争力和发展持续力，已成为发达国家和地区发展旅游产业的基本模式。

　　国内旅游业的发展也日益体现着这一趋势。在经历了以景观资源为主体的产品竞争阶段后，开始进入到以实力、管理、品牌、区域协同与跨区域竞争的新时代。其方向就是组建旅游集团，实现集团化经营。为应对市场竞争，从上世纪后期到本世纪初，许多省份就开始借助行政手段或“行政+市场”手段对相关旅游资源进行整合，继而创造出以下几大集团化发展模式：

　　其一，以追求范围经济为特色的北京首旅集团发展模式。首旅集团于2003年通过合并重组方式一举将北京餐饮业的老字号“全聚德”和北京商业界的洋字号“新燕莎”收入囊中。2004年4月，首都旅游集团、新燕莎控股公司、全聚德集团公司宣布合并重组，成立“首都旅游集团”，其经营范围逐步形成饭店业、旅行社业、餐饮业、汽车服务业、旅游商业、会展业和景区景点业等七大板块，其经营业务涵盖“行、住、游、食、购、娱”六要素，从而构筑起更加完整的综合性旅游产业服务链。新的首都旅游集团总资产超过200亿元，从而成为中国旅游集团中当之无愧的“老大”。

　　其二，以追求规模经济为特色的上海锦江集团发展模式。锦江集团继1999年与上海华亭集团合并后，又于2003年与上海新亚集团合并组成“锦江国际集团”，核心资产为酒店业、房地产和金融业投资，拥有锦江、新锦江、华亭、和平等一批知名酒店，在全国14个省市区经营管理着71家酒店和商务楼，拥有15家经济型连锁宾馆“锦江之星”以及其它经营载体，其注册资本为21亿元人民币，总资产规模达150亿元，其中，国有净资产达60亿元，堪称中国酒店业“老大”。

　　其三，以追求资本运作为特色的天津泰达旅游集团发展模式。天津泰达旅游集团的前身是成立于1999年的泰达度假有限公司，为美国旅游巨头CENDANT下属公司RCI最大的合作伙伴。该旅游集团是目前国内惟一的集酒店和度假村管理、旅游与房地产投资开发为一身的通过反向收购在美国上市的公司。其远景目标是跻身世界饭店管理集团50强，将通过整合其网上和网下的旅游行业，成为一个国际知名的大型旅游管理集团。

　　其四，以追求网络联盟为特色的北京东方酒店管理有限公司模式。北京东方酒店管理有限公司以互联网为平台、以资本为纽带、以集团化经营、管理与服务为主打产品，有效地降低管理公司及加盟酒店的信息化投资成本、维保成本、升级成本，并确保那些资金、资源、技术或人才短缺的单体酒店或小型管理公司也能分享到集团化管理及信息化管理、经营与服务所带来的规模经济效益和范围经济效益，形成了独特模式。

　　其五，以追求核心资源运作型的云南旅游集团发展模式。云南旅游集团主要采用了“资产划拨”的方式进行重组，把一部分优势资源如石林、丽江、民俗村划归其中，迅速成为我国大型旅游集团。该公司成立于2002年，是按照现代企业制度规范要求运作、并经省政府批准实行国有资产授权经营的集团公司。它采取的运作方式是：以资产为纽带，对集团所属企业进行结构调整和资源整合，提升企业的核心竞争力；充分发挥集团公司的投资功能，强化股权管理，盘活存量资产；打造旅游精品，积极开拓国内外市场。这一模式为经济欠发达省份组建旅游集团提供了一个借鉴，就是以政府为主导，抓住战略性旅游资源的控制权。

　　此外，还有一些集团化模式。如广西桂林以旅游发展总公司为主，联合桂林五洲旅游、桂林三花股份、桂林集琦集团、桂林中国国际旅行社等企业组建成立了桂林旅游股份有限公司。对桂林旅游相关资产、资源和人员进行大重组大整合，形成了以桂林山水资源为依托，集旅游“行、住、游、食、购、娱”六要素为一体的大型旅游企业。2000年，该集团在深交所成功上市，实现了公司从资产经营向资本运营的飞跃。

　　掀起旅游业集团化浪潮的原因，主要基于旅游业是一个综合性很强的产业，旅游者在旅行中所必需的“行、住、游、食、购、娱”六要素，是旅游业的基本构成，它们在旅游经济活动中只能互补不能替代，属于产业内前后相继行业。通过集团化重组整合这些要素，可在原料、销售、专业化分工等环节上大量节约成本；可大幅提升管理人员和技术人员的专业化效率；可综合利用旅游资源，减少广告、促销等开支；可将原本通过市场交易进行的合作，转为企业内部交易，节省了大量的市场交易成本。

　　由于具有这样明显的优势，国内外旅游产业集团化迅猛发展，迅速占领优势市场和优势资源。为此，世界著名的旅游集团纷纷进入中国市场。以饭店集团为例，已有多家国际饭店管理集团进入中国市场。500间以上的饭店和五星级饭店基本上是中外合资饭店，而且基本上由跨国饭店集团进行管理。2000年，合资饭店占全国饭店总数的14%、客房总量的22%，却创造了81%的利润！国际饭店集团进入中国市场，已从经济发达的沿海开放城市发展至中西部地区，实现了全方位发展的网络化布局，目前正在逐步加大网络的密度。

　　组建省级旅游集团：我省培育旅游支柱产业的突破口

　　面对国内外旅游产业集团化浪潮，山西不应该只当观潮者！培育我省旅游支柱产业，必须积极地融入这一潮流才能在激烈市场竞争中占据主动。所以，我省应紧抓目前大好机遇，以正在运作的山西省旅游产业集团为突破口，加快组建步伐，打造我省旅游产业转型升级的“发动机”。提出这个观点，主要基于以下理由：

　　第一，从我省旅游业可持续发展能力看，面临后劲不足的严重问题。

　　不可否认，近年来我省旅游业取得了快速发展。但是，快速发展只是比以前的发展速度快，而增长方式只是拼资源的粗放型增长，发展质量并不高。目前，已凸现两大矛盾：一是旅游服务需求日益旺盛，我省旅游服务的供给却跟不上；二是旅游市场以大集团为主体的竞争渐成趋势，而我省目前还没有一家能与其竞争的大集团，许多小旅游企业根本没能力参与竞争。所以，从我省旅游业可持续发展能力看，面临后劲不足的严重问题。

　　1、主体错位、动力不足。旅游资源大多为具有政府行为的主体垄断，并从事简单的“旅游门票经济”；缺乏追求“从成本到收益”内在压力，缺乏追求利润最大化的市场主体。目前，旅游景区景点非企业化经营是主要问题，传统经营管理方式是主要症结。表现为机构庞大，人员众多，基本沿用计划经济体制；政府经营越位错位，企业主体缺位，许多企业特别是景区景点，仍由政府部门直接管理。事业化的经营体制，导致旅游产业的企业化程度低下，既缺乏按照市场需求开展市场化经营的充分的权力和条件，更缺乏企业化、市场化的意识和动力。

　　2、条块分割、各自为政。隶属关系上的条块分割，全省旅游资源按行政区划和部门被人为分割，破坏了旅游资源的一体化性质、旅游产品的线路性质，割断了产品链条，加剧了景点分散的弱点，难成整体优势。这大大弱化了我省优势旅游资源的市场潜力价值，无法实施核心资源战略性管理、整体性开发与市场化运作基础上的产业整合与超常规发展。比如在我省一些地方，资源破坏性低效开发，私挖滥采严重。有的从地方利益出发，或急功近利地盲目开发简单模仿，或随意转让资源开发权，加剧了资源破坏和利益流失，加大了资源保护和整合开发的难度。

　　3、投入不足、通道不畅。旅游产业的高投入、高产出、回报期长的产业特征，与我省旅游产业投入不足、通道不畅之间存在着现实矛盾，严重制约我省旅游产业发展。旅游产业市场化投融资平台缺失，不仅没有形成政府投入与社会投资互动机制，也没有形成省内传统优势产业资本向旅游产业转移的通道，更没有建立起对接省外乃至国际资本大规模进入的平台。

　　4、“龙头”缺失、整合乏力。旅游业发展的真正载体是旅游企业。山西旅游业发展急需打造具有核心竞争力和行业带动能力的强势旅游企业。然而，全省旅游企业弱、小、散、差局面多年无大的改变，全国百强旅行社、旅游上市公司、大型旅游集团山西榜上无名；现有的产业仍然初级粗放，产业集中度低，规模小、组织散、发展水平低。比如，酒店业外向度不高、国际化水平低；旅游购物、文化娱乐等产业极为弱小；地方戏曲、面食文化等旅游资源没有得到充分开发；旅游市场上的恶性竞争事件屡见不鲜，造成资源的巨大浪费。所以，我省旅游业缺失“龙头”，还谈不上产业整合，形不成强有力的开发整合能力和集聚效应，使实施大规模产业整合与资本运作的后劲乏力，围绕“行、住、游、食、购、娱”六要素延伸并构造完整产业链条的局面远未形成。这就导致旅游资源优势远未转化为产品优势、市场优势、产业优势和经济优势。与我省旅游资源在全国所处的显赫地位相比，与全国旅游大省乃至周边省份相比，我省旅游业的发展还处于落后状态。

　　这些问题，严重消耗着我省旅游业的发展后劲，极不利于我省旅游优势资源产业化、旅游潜力产业支柱化。

　　第二，从根本上解决上述问题，组建山西省旅游产业集团是现实突破口。此举具有“牵一发而动全身”和“一着走对、全盘皆活”的重大作用，意义非同寻常。

　　1、此举是贯彻省委、省政府发展旅游接续支柱产业、建设文化旅游大省重大决策的需要，是立足优势旅游资源发展新兴产业、加快经济结构调整的需要。我省旅游业与发达地区旅游业之差，主要差在缺少能够引领市场、整合资源、推进产业升级的龙头企业。加快组建旅游产业集团，构建政府引导推进旅游产业发展的桥梁与平台，通过龙头带动尽快实现旅游业的“整合集中、转型升级”，才能有效形成大旅游产业体系和全省一体化发展格局，尽快实现资源优势向产业优势和经济优势的转变，才能实现优势资源产业化、潜力产业支柱化的战略目标。

　　2、此举是解决我省旅游产业发展深层次问题、加快旅游产业化进程和实现产业整体升级的根本需要。我省旅游业目前的深层次问题是利益关系、管理体制、运行机制和发展机制不顺，造成条块分割、企业分割，无法优化集成，更缺乏市场化、集团化、资本化的支柱产业发展机制和载体。解决问题的根本方法，就是要依托市场配置资源，构建一个以利益为纽带、以资本运营为手段、以优势企业为载体的市场化产业化发展机制。其中最关键的环节是培育有动力、有实力带动体制创新、管理升级、产业转型的龙头型产业集团，形成“综合开发、集中经营、高点对接”的科学发展模式，有效增强政府控制力、影响力，提升产业水平和竞争力，提高旅游产业整体效益。

　　3、此举是政府运用经济和市场手段加强宏观调控，优化配置旅游资源，提升新兴产业素质和整体效益，推进可持续发展的迫切需要。解决对宝贵旅游资源“私挖滥采”、低水平建设，破坏性开发等问题，必须加强政府宏观调控，既需要法律行政手段，更需要经济市场手段。组建国有资本控股的旅游集团，把政府外部监管转变为集团的企业内部管理和自主行为，构建政府加强宏观调控的市场化集团化操作平台和现实抓手，是增强政府和国有资本的导向力、控制力的重要手段，也是提高旅游业区域经济效益，避免重走煤焦产业粗放开发、分散经营、效益流失老路的关键举措。

　　时机成熟：我省组建旅游产业集团的有利条件

　　1、有强有力的政策支持。省委、省政府已经做出重大决策，决定从战略高度推进旅游业发展，把各类旅游资源蕴藏的巨大潜能变成现实的经济优势，使我省成为全国文化旅游大省。为此，省委、省政府出台了一系列政策，明确规定要打破行政区域界限，确定主题精品线路，引导优势旅游企业联合经营，力争组建几个具有带动影响作用和较强市场竞争力的旅游集团企业。学习借鉴周边省份发展旅游的先进经验，制定强有力的支持政策，在加大财政资金投入的同时，积极引导民间资本进入旅游产业领域，实行旅游资源共享和合作共赢。加强规划管理，坚持高起点、高标准，抓好景区建设和配套完善工作，强调打好组合拳，尽快把“行、住、游、食、购、娱”等旅游产业要素完善起来，打破地域行业壁垒，以市场为纽带加快旅游要素整合，鼓励跨地域旅游协作。去年12月召开的全省经济工作会议上又提出建设文化旅游大省，要求充分发挥比较优势，用文化产业嫁接旅游业，进一步完善旅游基础设施，实施旅游品牌战略，积极开展“赛在北京、游在山西”主题旅游活动，变旅游资源优势为产业优势、经济优势。这些政策，为我省组建旅游集团提供了强有力的政策支持。

　　2、资金环境大为改善。近年来，我省财政实力不断增强，2006年、2007年的财政总收入均破千亿元大关；2007年开始征收煤炭可持续发展基金，其中有一部分基金要向旅游等新兴产业转移；随着结构调整的实质性推进和企业所得税率的下调，以煤、焦、铁为主的传统优势产业和企业盈利能力明显提高，资本积累加速，转移投资能力和需求明显增强；民间资本在初步完成了传统产业的原始积累后，正在寻找出路，有的已开始向旅游业等新兴产业规模化投资。

　　3、有产业基础可依托。我省旅游业形成了初步的产业基础，开始进入升级转型新阶段。省旅游局直属国有企业改制基本完成，作为山西省旅游集团“种子公司”的山西省旅游投资公司，在实现资产盘活、完成体制构架后，已具备内在的扩张整合能力，成为具有市场化、资本化、集团化和利益共赢机制的新型产业整合平台。其中，省国旅经过改制，已引进中青旅、首旅等大型旅游集团来晋落户；全省已经形成了以景区景点、旅游饭店、旅行社、旅游客运等为主体的企业系统，整合空间广阔。

　　4、市场需求旺盛，产业发展前景广阔。旅游业是世界性的新型支柱产业，从第二次世界大战以来发展十分迅速，并向更高水平推进，产业发展空间广阔。从国内外旅游业发展经验来看，能够较多分享行业成长空间的公司，一般是经营管理水平高、规模化运作的大企业大集团。

　　5、集团化运作有成功经验模式可借鉴。全国不少省市在1998年到2002年期间，纷纷组建了一批省级大型旅游集团。北京、广西、云南、贵州、湖北、河北、河南、陕西等全国多数省市都组建了各种形式的旅游集团，在高速发展的同时创造了宝贵的成功经验。北京按照旅游产业链组建了首旅集团并不断做大，属于全要素专业化整合、区域性集成的旅游集团，发展势头强劲。深圳华侨城创建了“旅游+地产”的发展模式，取得了显著业绩。云南把石林、丽江、民俗村等优势资源划归云旅集团，贵州通过政府协调把龙宫、黄果树等景区划进旅游集团，主要采用“资产划拨”方式进行重组并做大企业，成效显著。这些成功经验和模式，为我省旅游集团化经营运作提供了宝贵参照，也为我们提供了战略合作伙伴与对接对象。

　　由此可以说，山西省旅游产业集团构建的基础条件和时机均已成熟。只有让这个“龙头”舞起来，才能带动我省一批旅游强势企业发展壮大，才能使我省旅游产业成功向“升级、提质、增效”方向转型。也只有这样，我省旅游这一产业支柱才能真正站立起来！

　　高起点：组建山西旅游产业集团的模式选择

　　结合山西旅游资源特点和省情实际，通过比较其它省份旅游集团模式，笔者认为，高起点组建山西旅游产业集团应是理性选择。

　　高起点的第一个含义，就是从激活我省旅游业后发优势角度考虑，加大山西旅游产业集团这一主体培育力度，大幅提升它对旅游资源与市场的整合能力。从总体上讲，我省旅游产业基础差，与国内旅游发达省市相比处于滞后位置。改变这一局面，步子小了不行，必须跨越式赶超，才能激发我省旅游产业的后发优势。这就要依托山西省旅游产业集团这台“发动机”，实施“带动”和“传动”并尽可能地给其匹配大“马力”。具体讲就是山西旅游产业集团的资本要雄厚，发展规划要高起点，有能力统筹、运作、整合全省的战略性旅游资源和产业，有实力与省内外同类企业竞争和进行资本对接。

　　高起点的第二个含义，就是山西旅游产业集团在筹建和发展初期必须由国有资本绝对控股，充分依托政府主导和国有资本主导的双重力量，对旅游产业战略布局、产业推动和产业调控发挥重要作用。其主要意义有两个：

　　一是在旅游产业诸要素中，资源要素起着至关重要的作用，是旅游企业经营和盈利的重要支撑。而我省的许多旅游资源有一个特点，就是历史文化价值重大，其中有大量的文物资源和生态资源，由于法律政策的限制，这些资源很难实现资本化，难以转化成旅游企业的资本要素。采取国有资本控股的方式构建山西旅游产业集团，便于在政府主导和国有资本主导的双重力量作用下，以产权方式和利益纽带，建立该集团与重点旅游资源的内在联结系统，便于理顺管理和经营体制，实施重点资源的保护和高水平开发利用。目前，国内各省市集团经营旅游重点资源主要采取政府划拨特许经营权(如桂林七星岩景区、云南大理洱海景区)、开发经营权入股(如云南、海南一些景区)、整体拍卖(如四川碧峰霞景区)、租赁(如我省的绵山景区)和收益权入股(如陕西秦俑馆、华山)等多种方式。但不论何种方式，都需要政府在法律框架内实施政策和体制的突破。

　　二是目前我省旅游企业规模小、水平低、分布散，没有实力组建可整合全省旅游资源、对全省旅游产业具有带动力的大型旅游集团。所以，只有在政府主导下，依托国有资本组建国有控股并具有一定实力的山西省旅游产业集团，才有能力快速对全省旅游资源进行优化配置、加强要素市场建设、发挥整体优势和实施产业整合，才能快速带动我省旅游产业升级转型。

　　所以说，重点旅游资源的自然垄断性、旅游产业地位的战略性和产业的幼稚性，都要求在现阶段采取政府和国有资本双主导模式。当然，它并非一成不变。旅游作为一般性竞争领域，当时机成熟时，国有资本将会视情逐步减持甚至退出。

　　高起点的第三个含义，就是山西旅游产业集团要按发展支柱产业的要求和比照省内大型企业的规格设置，以便其在对内带动整合及与外部对接中更好地发挥作用。

　　循序渐进：山西旅游产业集团组建的基本思路

　　对山西省旅游产业集团的构建，省旅游局不仅从理论上做了研究和探索，而且已经开始了实践运作。

　　自2005年始，就相关事宜进行专题调研和多次考察论证，形成了《组建山西省旅游产业集团有限公司的可行性研究报告》。2006年，在新一轮国有企业改制中，省旅游局完成了局直属企业改制盘活，在省委、省政府大力支持下，经首轮运作，于2006年4月组建了“山西省旅游投资有限公司”，并制定了“三轮投融资，三轮搭建平台，三轮高效经营”战略。第二轮运作中，将通过内部重组组建山西省旅游产业集团。

　　应该指出的是，省旅游投资公司“三轮投融资，三轮搭建平台，三轮高效经营”的运作思路，以及目前正在筹建的山西省旅游产业集团公司，都是在省旅游局直属企业改制盘活基础上靠自身努力实施的方案，因此规模小、基础差、实力弱、发展慢。这样的基础和平台，很难按建设支柱产业的要求发挥大资本、大运作的作用与效能。

　　山西旅游产业目前正处于转型升级的关键时期，应充分利用现有产业基础，按照省委、省政府指出的发展方向，以大手笔进行旅游资源和资产整合，山西省旅游产业集团才能如虎添翼，依照高起点、大平台、全方位、大市场的思路运作，将会迅速成为具有较强产业整合带动力的国内强势旅游集团。

　　目前，全省正在深入开展国有企业改制改革，如果能利用我省国有资本战略重组契机，将分属各厅局、部分大型国企投资经营的酒店宾馆资产及其他旅游资产剥离重组，充实到拟组建的山西省旅游产业集团，使其注册资本(净资产)增至25亿元以上，再结合景区所有权、管理权与经营权分离的管理体制改革，将部分重点旅游景区景点经营权以行政划拨或市场方式授予该集团，那么，通过“三轮投融资，三轮搭建平台，三轮高效经营”，该集团五年内净资产规模可达到100亿元以上，实现利润30亿元以上，建成在国内外具有强势市场竞争力、效益创造力、持续发展力、产业导向力的综合性龙头型旅游产业集团，成为带动山西旅游产业实现跨越发展真正的“发动机”。经测算，山西省旅游产业集团在这个基础上起步，可以实现以下发展目标：

　　一是通过银行贷款、上市融资、项目对接、发行公司债券、引进外部战略投资、发起设立山西旅游产业投资基金等多种形式，实现集团公司直接融资300亿元、带动1500亿元社会资本进入我省旅游业的目标。

　　二是采取“酒店资产+景区经营权+开发项目”模式，打造2-3家旅游上市公司，在国内外资本市场上塑造山西旅游业发展新形象。

　　三是通过引资或直接投资，参与我省主要景区及其配套设施的开发建设，将有力促使我省主打的6条旅游线路真正成为国际、国内精品旅游线路。

　　四是围绕旅游业“行、住、游、食、购、娱”和电子商务等产业要素，快速实施资源整合，构建集团业务经营体系，成为对我省旅游业发展具有整体推动力和影响力的核心企业。进而促进全省旅游资源开发、经营管理、产品与产业结构以及产出效益整体优化升级，使旅游业成为我省的一大接续产业。

　　五是在山西省旅游产业集团带动下，转型升级的我省旅游业不但能成为文化旅游大省的主力军，而且在旅游资源保护、生态环境优化、促进文化繁荣、扩大就业岗位等方面将发挥更大作用，为建设富裕、文明、和谐新山西做出重大贡献！(来源：山西经济日报；王炳武)