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本文是《GHR星访谈》专访的第11位专家。 封面人物：GHR专家顾问，人力资源薪酬绩效专家王伯岩先生 采访人：GHR编辑部 7月5-6日，在GHR推出的《薪酬体系设计方案班2天1晚——手把手教你搭体系》公开课现场，王伯岩老师对于新时代下组织的人才激励发表了独到的见解。 ▲王伯岩老师采访 以下为摘要： 1、激发组织活力，企业需要用机制、授权和文化来实现。搭建基础的机制，如人才激励体系、任职资格体系等，这是释放员工活力机制的保障；授予员工基本的知情权和参与权；打造尊重和认可人才的文化。企业不论大小，想要激发组织活力，都可以从这三个方面来着手。 2、有效的激励体系上接天气、下接地气，同时一定要有静等花开的心态。每个年龄段的员工想要的东西都不一致，相比“薪酬福利”，现在的年轻人更注重工作氛围开不开心。针对这种情况，管理者做绩效管理时，要深入到员工实际的工作场景中，对他们进行高业绩鼓励，同时把绩效评估作为管理工具，静等花开。 3、企业建立人才激励系统，组织、薪酬、绩效三者缺一不可。以前我们谈人才的激励，想到的就是薪酬和福利，但现在这个时代，涨薪很难提高员工的积极性，这时就要把人力资源各个板块充分、系统地应用起来，重点的就是组织、薪酬和绩效三部分。 用机制、授权和文化 激发组织活力 Q：上到华为这样的大企业，下到几十人的创业公司，都面临着组织活力需要被不断激发的问题。您对此有什么好的建议吗？ 这个可以分为三部分： 一、搭建基础机制，释放员工活力。 这里的机制包括人才激励体系、职业生涯通道、任职资格体系、晋升体系和绩效管理体系。这是释放员工活力机制的保障，但很多企业仍然没有建立起来，导致了从制度和流程上就没有了保障。 二、授权。 大家都说海底捞学不会，为什么学不会？ 海底捞的服务员有很多基础的决策权，但一般企业的基层员工是没有决策权的。权力给到位，活力就会被激发。 一般来说，权利分为四种: 决策权、建议权、参与权和知情权。 其中知情权是最基础的，再给员工一些参与权和建议权，员工的活力就会被激发出来。 开中高层会议时，摆一排椅子让优秀员工列席，这就是最简单的参与权。 三、打造尊重和认可人才的文化。 这个比任何基础保证、基础机制和流程保证都重要。 如果有了授权，但是企业没有尊重和认可人才的文化，没有给员工抒发情绪或观点的平台，更没有试错的机制。 久而久之就像温水煮青蛙一样，员工一旦习惯了公司的职场政治，就没有什么动力了。 总结一下，主要有三点： 1、企业要搭建基础激励机制，让核心员工冒出来； 2、企业要给员工一些授权，做授权机制； 3、企业要创造一个尊敬和认可人才的文化。 有效的激励 上接天气，下接地气 Q：针对企业不同层级的激励，尤其是管理干部和基层员工的激励方式，您是怎么看待的呢？ 首先，现在的激励方式颗粒度比较细。 传统企业，由于年龄层次分布不同，会分为管理人员和非管理人员。 目前的企业，每四、五年就会有一个代差。 22-26岁的员工，要求的东西不一样；26-30岁的员工，要求又不一样。 我们专门做了“95后主动离职率”的调研，发现“薪酬福利”只排在第三位，第一位是“跟直接上级主管性格不合拍”。 第二，企业的工作氛围能不能让员工开心。 大家会发现95后的要求跟80后已经有了很大的区别。 我们不会刻意做标签，但员工对于企业的要求真的是有差异的。 所以要做激励，不能光分为管理序列和一般序列，还要分为其他不同的序列，比如：研发序列、不同年龄段管理序列等。 举个例子，管理序列要求责、权、利匹配，岗位职责包括利益和权利，责、权、利匹配，现在很多企业都很难做到，管理人员没有权利，包括财务权、人力资源管理权都没有，工作起来资源是不够的。 还有，管理人员也需要企业赋能，提供外出培训的机会。 第三，公司提供资源时，管理人员也能得到激励，这就是管理序列。 再说一下研发序列，有的时候很多企业觉得福利就要发奖金。 我去过很多互联网企业，他们的奖金是这样的： 项目做到一定成功的程度，会奖励给员工一个2000块钱的鼠标，甚至是市面上最大的显示器。 每个序列的人才想要的东西不一样。 总结一下，就是八个字： 上接天气，下接地气。 做福利体系和激励体系一定要接地气，要知道每个序列、每个年龄段的人才到底想要什么。 Q：新时代下，考核与激励过于短期化、精细化，这在一定程度上削弱了组织集体的战斗力。关于绩效激励，您对企业hr有什么指导性的建议？ 这个问题非常好，很多企业认为绩效管理就是罚钱，是负激励。 绩效管理真正做得好的企业，是以正激励为主。 有一个关键词汇叫做“绩效激励性”，我非常认可。 为什么很多企业把绩效做成了负激励？因为他们关注绩效考核，而不是绩效管理和绩效改进。 绩效改进和绩效管理，是通过把结果指标分解成过程指标来实现的。 举个例子，“招聘到岗率”这个指标适合考核人事经理和招聘经理，因为它是结果指标；但不能用它来考核新员工。 什么是“招聘到岗率”呢？ 招聘到岗率=面试的人数*面试成功率， 面试的人数=邀约的人数*邀约成功率。 所以考核招聘专员，应该用“每天邀约的数量”和“邀约成功率”。 数量不够是态度问题，但成功率高或低就是标准问题了。 绩效改进，是把结果指标分解成员工的工作态度和工作标准。 在这个过程中，管理者要深入到员工的实际工作场景，做实际的资源提供和工具整合，鼓励员工完成高业绩，这就是激励。 针对绩效管理，有两个概念。 1、指标不是结果，要通过指标分解，把结果指标变成过程指标； 2、在绩效辅导和绩效改进的过程中，要重点关注关键绩优员工，给他们一定的激励。 很多企业，对于绩效管理，很少有耐心去等它慢慢开花、结果。 一般来说，企业的中高层管理者是绩效管理的第一负责人。 我建议： 可以让中高层管理者把绩效管理分解成绩效计划，用绩效辅导绩效结果，把绩效评估当做管理工具，而不是人力资源工具。 这样，企业的绩效管理才会开花和结果。 做人才激励系统 组织、薪酬、绩效不可少 Q：您能谈一谈对新时代下企业建立人才激励系统的看法吗？ 人才激励系统分为三部分： 1、组织岗位体系，解决员工的活力问题； 2、薪酬福利体系，解决员工的动力问题； 3、绩效体系，解决员工的压力问题。 一个好的组织是既有活力，又有动力和压力的组织。 原来我们谈人才的激励，想到的就是薪酬和福利。 目前这个阶段，给员工涨10%的工资，没人会满意；涨20%，也就高兴一周。 在这个时代，涨薪很难提高员工的积极性。 所以要把人力资源各板块充分、系统地应用起来。 举个例子，员工入职的第一天，企业给员工讲职业生涯发展通道、晋升管理办法。 或者我们告诉员工，在绩效辅导周期内，每个月您的上级会为你进行一次绩效辅导。 两种方式，新员工的感受度完全不一样。 应用绩效管理工具，改进员工绩效的提升，这也是对员工的激励。 在整个过程中，重点要强调的是组织、薪酬和绩效，三者缺一不可。 在很多企业中，原来都是单独做的。 有的企业不关注绩效，有的企业不关注组织，但组织、薪酬、绩效是一个系统性的工程。 将这三个系统串在一起，人才激励体系才能做到位。 任职资格体系、晋升体系、核心人才盘点、经验萃取和内部课程开发，都是基于这三个体系而来的。 所以对于人才激励，希望企业有点耐心，补一补管理课程。 之前的企业，业务发展太快，管理跟不上，而未来几年，企业都要抓内功，这个内功就是管理。 从人力资源管理的角度来看，岗位体系和薪酬绩效体系，恰恰是一个必要的基础条件。 王伯岩老师对于组织薪酬体系和人才激励有着深刻的见解，他认为新时代下企业要搭建基础激励机制，给员工授权，创造尊敬和认可人才的文化，才能有效地激发出组织活力。作为hr，要深入到员工实际的工作场景中，鼓励员工完成高业绩，同时把组织、薪酬、和绩效串在一起，打造人才激励系统！ 对组织进行有效激励，好的薪酬体系设计很关键。一个漂亮的薪酬方案，诊断评估的全面性、数字来源的科学性、薪酬激励的及时性等方面都是薪酬设计成败的关键点。 如何抓住这些关键点， 通过精通薪酬设计技能， 成为老板红人，实现年收入翻倍？ 薪酬体系设计方案班 2天1晚 全程实战演练 手把手教你掌握所有薪酬体系设计环节 针对自身企业特点现场设计薪酬体系 用培训的费用起到咨询的效果 人力资源总监/人力资源薪酬负责人/人力资源专业人士
一、薪酬设计框架及岗位梳理 1、 组织变革沿革和趋势 2、 薪酬常见问题和解决办法 3、 薪酬体系设计模型 4、 岗位价值评估与岗位职级图的制作（实战演练：岗位价值评估） 5、 职业生涯发展与任职资格体系 二、薪酬管理诊断实操演练 1、薪酬管理内部诊断分析
2、薪酬管理外部竞争性分析
3、薪酬激励性和经济性分析 （全程实战演练，学员需带笔记本电脑，老师现场讲解薪酬诊断的方法并画图制作） 三、等级工资表设计 1、等级工资表设计
2、薪酬带宽、宽幅、重叠度、级差、档差设计 3、等级工资带宽合理性判断方法 4、工龄工资等薪酬内容设计 （全程实操演练，学员需带笔记本电脑，老师现场讲解等级工资表画法） 四、薪酬体系制度与办法 1、薪酬制度设计
2、中长期激励体系与福利体系
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