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每个人都知道品质对于产品的重要性， 每个工厂都把提高产品品质做为质量管理的目标，为达到此目标，每个工厂都建立了ISO19001（或TS16949）质量管理体系，在实施质量管理的过程中一般会运用QC 七大手法、FMEA、SPC、5S、六西格玛等品质工具及方法，虽然建立了相同的质量管理体系，也运用了相同的品质工具及方法，但每个工厂最终能达到的质量管理水准却差别很大（体现在最终出货的产品上），如何才能在效率与品质之间取得平衡？这是一个值得思考的问题。 一、常规上，工厂内均设置品管部门（QA或QM）来具体负责产品品质的管控，品管部在工厂的组织架构中的从属关系有如下几种： 1、 品管部隶属于生产部。在这种组织架构中品管部无法独立行使品质管理的职能，现只存在于一些比较小且管理不规范的工厂中。 2、 品管部在组织架构图中隶属于总经理负责，但总经理会委托生产副总来管理品管部。这种管理方式使品质与效率之间的平衡被打破，会出现品管部经常为了既成事实的人为或管理失误不得不降低品质要求来满足出货的情况，在这种管理方式下，平均2-3年会出现一次重大的品质事故，因此品管部部门长的更换时间也约为2-3年。 3、 品管部由总经理直接管理，品管部部门长为经理职别，产品的品质由品管部全面负责。在管理方式中，品管部的部门长与其它部门的部门长职别是相同的，在实际管理中总经理必须给予品管部足够的支持，同时品管部的部门长必须与总经理保持充分的沟通，才能够避免品质控制过严或品质控制过松的问题。 4、 工厂内成立品质管理小组，由总经理担任组长，品管部总监担任副组长，其它部门的部门长担任组员。这是实现全面质量管理（TQM）的有效方法，同时在重大品质问题上决策更合理。 二、品管部一般设有IQC、OQA、IPQC、QE、实验室等5个小部门，分别对应了来料控制、成品出货最终检验、制程品质控制、品质工程、产品可靠性验证，通过在过程中设置质控点来实现对产品品质的管控，在实际的品质管理过程中还会运用各种不同的品质工具如QC 七大手法、SPC等对具体问题进行分析及对过程数据进行统计分析。 每个工厂中品管部的架构都大同小异，理论上每个工厂的产品品质应该在同一个水准，但大家都知道实际上每个工厂产品的品质相差是很大的，这是什么原因呢？ 由于工作上的原因，本人有幸接触到两间国内为了提高产品品质而分别聘请韩国人及日本人担任管理的工厂，对它们的品质管理方法有所了解，简述如下： 提到海尔，大家就会想到'日清日毕'这四个字，近年随着产能的扩大，海尔产品的市场退货率随之增加，为提高产品品质，海尔TV事业部聘请韩国人担任品管部的部长（表部长），视听为海尔提供COMBO成品，故视听品管部与海尔品管部有接触。 表部长的管理简单直接，要求每一个不良品必须有原因分析及有效的对策，不接受任何没有实际意义的数据分析及没有针对性的对策，海尔的品管部工程师最常说的话是'不良原因是什么？'、'请给出对策时间'、'请按分析结果模拟出不良现象'、'我不懂，请提供相关解释及支持资料'等，海尔品管部的工程师专业技能确实不是很强，但冲劲十足，跟进问题很彻底，如供应不及时回复有效的对策他们就会直接打电话给对方公司的总经理要求协助。海尔内部统计的数据也就是不良率（但每个不良要求必须有对策）。 惠州某生产汔车音响的公司（民营公司）聘请了先锋上海公司原厂长山木为副总经理以提升产品的品质，该公司的人都想看一看山木会用什么先进的方法来快速提升产品品质，出乎所有人意料的是，山木只是要求工厂搞好5S管理，另外针对来料品质较差的供应商逐家进行拜访并要求供应商也做好5S管理，过了一段时间后老板问山木产线的不良率没有降低是什么原因，山木回答是因为产线没有认真搞好5S所以不良率没有降低。 从以上两个例子可看出，日、韩等外企高管认为国内企业最需做的应是先把基础管理做好，这样品质自然就会有提高。 反观国内大部分企业，一味追求品质工具的使用，认为品质管理就是QC 七大手法、SPC、六西格玛、FMEA的导入应用，结果造成大量的数据统计没人跟进（流于形式），简单的问题用复杂的工具去分析，久而久之，形成了品质工具不是为了解决问题而应用，使用品质工具是为了应付公司，品质工具成了应付问题的尚方宝剑。 事实上，SPC、、六西格玛、FMEA等工具的应用需要充足的人力资源才能展开，而且工厂的的基础管理需扎实做好，如果基础管理就强行导入上述工具最终只会造成资源的浪费，并且存在容易被数据误导从而做出误判的错误。 对于国内的大多数企业来说，提高产品品质没有捷径可走（认为单纯建立质量体系或引入品质工具就能大幅提高品质水准是不现实的），因为国内企业与外企的企业文化、管理习惯、规模、人员素质均有差异，简单照搬外企的做法是不符合现况的，个人认为国内企业应从以下几个方面入手提高品质管理水准： 1、 品质部门应由总经理直接负责，从组织架构上确保品质部门的独立性。 2、 每个部门的部门长都须具有品质意识并参与品质改善。只有在设计阶段就考虑产品的品质、在采购时就考虑物料的品质、在生产制造过程中不制造不良品，企业生产出来的产品不良率才会低，才能最大限度避免不良品流到客户端。 3、 在过程中进行品质控制。要达到在过程中控制品质，使不良不流出，需品质部门设置的质控点发现不良及潜在可能引起不良的隐患，更重要的是发现不良后需责任部门（通常是工程技术部门）跟进及时分析及解决问题，品质部门对对策结果进行确认，在此过程中不能由品质部门自已发现问题又自已给出对策然后自已验证对策，更不能对发现问题的部门及人员实行惩罚性管理，如： 1 、因为解决不了所发现的问题，管理者不愿承担责任，盲目安排发现问题的人做无谓的重复性验证工作，事实是不管怎么验证问题始终是客观存在的，如果没有对策问题并不会凭空消失的。 2 将解决不了问题与出不了货的责任由发现问题的人员承担。实上应该承担责任的人是责任部门的管理者。 4、 强大的执行力。国内企业几乎都拥有完善的质量体系及工作流程，在工作中抱怨体系及工作流程不完善的人往往是在避重就轻，但执行力涉及以下几点： 1、 管理者不按流程办事。有的管理者喜欢不按常理出牌，本来是A部门的事却判定为B部门的责任，结果造成了人力资源的浪费，同时执行力也会大打折扣。 2、 管理者提供支持不足。人员的执行力需要管理者支持，包括提供工具、增派人手、出面与其它部门或供应商交涉等。 3、 奖罚不明。这几乎是所有执行力差的工厂的通病。 5、 管理者的决心。品质管理水准取决于管理者的决心，管理者必须有要求全员参加品质管理（TQM）的决心及行动。 总之，企业必须根据自身实际情况制定品质管理方法，不能盲目照搬外企的一套主法，品质管理没有捷径可走，必须脚踏实地地做好基础管理工作，同时企业的管理者亲自参加品质管理、提供必需的行政支持，只有这样，企业的品质水准才会不断提升。 |
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