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工期严峻,既想缩进度、又要控成本,抢工项目到底怎么抢?

 吴TAO 2019-07-23

新筑时代和你一起学习的第1171天

抢工,就是在项目明确落实的进程中,依据项目施工组织设计的中心指导思想,对项目的操作所进行的“挤时间、腾空间、拼速度”的有效过程!

但国内的甲方、业主他们在决策一个项目时往往因为客观因素,或者因为政策任务就要求项目抢工,没有给施工单位合理工期,还有工程无序管理造成的后期抢工、导致施工单位工期严峻。

几乎60%的项目都存在抢工现象。体量大,工期紧,工人又不够,临时调度必须抢工!那到底要怎么抢?想缩短工期,又要不浪费成本的“抢”怎么做呢?

今天非常有必要和大家捋一捋“抢工的思路是什么样?怎样做到忙而不乱、有序的去抢?

万达瑞华-天空吧墙面整体封板阶段△

万达瑞华-天空吧软装摆场完成△

01.

抢工思路如何做到“忙而不乱”?

我们抢工一直在说“532法则”,但是从业人员对抢工其实是没有概念的,我们为什么要提出“532”法则?

因为我们抢工一定是区别普通施工概念、传统施工很多工序都要错开实施、策划及运作思路都是不一样的,而532法则提倡的其实就是“产品化施工”概念:

重点强调工厂化加工、现场装配,确保抢工项目的基层和面层同步施工,在保证质量的前提有效的缩短工期;

这里将抢工思路分为“前、中、后”3个阶段:

内部细项可以根据实际情况进行调整,变成通用的抢工管理模式,有了这个思路后,就可以大大将抢工思路理顺。

点击观看《抢工项目策划管理技巧》△

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02.

超前规划(制度预备方案,分析风险)

前期阶段做到“提前介入、超前规划”。

1、对项目现场进行勘察,掌握现场的施工条件和发现周围环境的不足,制定预备方案,是我们进行抢工必不可少的准备工作。

2、抢工并不是说任何项目都可以抢,我们也要分析它的工期风险、有没有抢下来可能性、需要投入的成本和实际得到效益是否成正比、而不是因为其它特殊原因盲目的去抢。

03.

提前介入(签约、设计、深化)

1、介入签约,对业主要求的施工工期、质量标准,向投标部门提出合理化建议和经营管理方面的措施。对于对方提出的一些苛刻要求,也相应提出相应的配合条件,并以此作为合同的附款,以备避免以后工作中的不必要麻烦,最终目的是保证项目实施的“轻装上阵”!

就是说已经判断这个项目要抢工,或者已评估甲方工期“非常不合理”了,比如说5000万的项目要求2个月、3个月抢完,工期非常严峻。在明确甲方有这样的工期要求后,那么在签合同时候、和甲方在订相关合同时一定要将附加条件融入合同里面。

对业主要求的施工工期质量标准、向投标部门提出合理化建议、和经营管理方面的措施。

2、介入设计一引导设计,设计是源头,如果设计造型复杂,或设计阶段考虑不充分,项目后期抢的时候无疑是非常吃力的,所以我们需要设计的配合。下面这些是我们需要做的“引导设计”的工作:

3、介入设计一材料小样确认。很多抢工项目失败,甚至很多正常工期项目最后无法按时完成,都卡在了一重要个环节,即“甲方确认材料小样特别慢”。还因为材料往往涉及到经营,需要考虑的因素,和甲方博弈的次数会比较多,是比较难定的一项。

材料小样准备:寻找材料小样,至少准备两份及以上材料样板,建议将替换材料也准备齐全,一起交予甲方确认。

4、介入前期图纸深化,我们抢工往往会出现“稀里糊涂”的情况,就是我们没有工作内容进行量化,导致抢工完全落地不了。这里提供的“量变进度控制表”最大的好处是可以“定点、定时间、定岗位”工作量进行详细的量化

量变进度控制表△放大查看

抢工前我们还需要有一个专门的深化小团队,将重要的节点如隔墙图、综合天花图、点位图等进行梳理,集中资源重点攻克。

5、介入造价,工期和费用的争取在合同尚未签订时,通过大概的工程造价,结合定额推算实际需要工期,要充分考虑抢工的人工费和相关措施费用。

同时,与业主书面明确相关配合单位的移交节点以及缺少图纸的补充时间,并以此作为合同的附件,以避免互相扯皮,争取有效工期。

04.

明确目标(管理目标、组织架构)

1、明确目标,当确定项目为抢工项目时需清晰定位,即工期目标、质量目标、经营目标。

2、确定项目组织架构,没有好的项目团队,抢工基本就是一句空话。因为我们所有前期策划都需要通过项目部来落地、而且项目的进度也需要项目人员将它推进。

还有很重要的是班组团队架构、班组他是否具备抢工能力及条件?或者材料商供应商是否具备生产供货的能力?

  • 班组、供应商:分别与班组管理部、及材供部一起选择具备抢工能力,能满足抢工要求的班组或供应商,在选择上要谨慎,避免过于乐观。如果现场条件允许,可分区域安排多个班组施工,同时需要确定备选方案。

  • 项目管理成员(团队):选择具备抢工能力和经验的项目管理班子,明确责任,尽快熟悉现场、图纸,迅速进入状态。同时签定抢工责任书,并进行全员动员和交底。 

  • 外部协调的业主、监理及相关职能部门,确定合适人员

3、合同评审、谈判与签约,合同谈判注意要点:

  • 明确施工范围,划清施工界面;

  • 明确工期天数:合同明确主要材料确认时间,原则上24小时内必须确认,最长不超过48小时。

  • 明确质量标准,及质量奖惩。

  • 进度款的支付方式:预付款、进度款、完工后付款、质量保修金;(抢工项目付款比例一定要提高,而且一定要要求按照时间节点付款。)

  • 甲供/甲指乙供材料的采购及供货的工期及方式;

  • 工程变更及确认方式

  • 竣工验收及结算:

  • 违约、及索赔

抢工某种意义上就是“抢钱”的概念,项目部没有费用支出/投入怎么抢得出来呢?如果按照正常付款,因为甲方从核算工作量、各个层级去批复,整个一圈下时间周期比较长。所以在抢工的时候,我们往往要求付款的比例要提高,而且在付款的时间节点上同样要求量化,保证甲方进度款能得到合理快速的支付。

05.

争分夺秒(抢工申报、策划、相关单位支持)

中期做到“规范工艺、强化管理、化整为零、逐一攻破”人、材、机是项目实施的三大要素,也是最直接工程进度的原因。

为了项目“抢工”目标的实现,除了上述前期阶段所要增强的意识外,关键是项目实施中对外部的有效沟通、协调和对内三要素的把控!

1、抢工申报,及时向公司申报进入抢工管理流程。

2、抢工策划,根据项目的情况拟定务实有效的抢工策划。同时向项目部全员进行合同工期交底。

3、外部获得业主和相关单位的支持。

4、内部人力物力保障,根据现场情况和工期计划及时安排人力投入(在抢工项目上,人等货,不是货等人),抢前不抢后。准备第二梯队,备用。

5、深化设计与下单(效率下单)对于不受现场因素及图纸变更制约部分材料:铰链、合页、毛巾架、厕纸盒子、地漏等直接在平面图第一时间统计数量下料,落实责任到个人。当不确定方案时先数量统计,如浴缸及浴缸五金、台盘五金及台盘、马桶等数量单独一张平面图统计数量。

  • 线条种类的简化下料:复杂线条的合理优化简化,能节省大量工厂加工生产和工人现场辨别材料安装的时间。

  • 分部位、分空间下料、定尺下料:可按层、空间分别下单,避免人等材料。

  • 模板下料:在等基层的时候,项目部可以同供应商约定先按照同一个模板同一个尺寸将它下单、强制性所有基层跟着面层走。

抓紧下单、关注加工周期较长的材料料单,如木饰面、铝板、石材浮雕等,这些料单一定要在进场后10天内送到加工厂,否则后期的安装时间将得不到保证。

在深化图纸、放线等工作中就应该考虑好哪些材料先安装、哪些材料尺寸可以放大等,在绘制料单时都应该把这些问题体现出来。

要关注石材、木饰面、玻璃、不锈钢等主要材料的料单绘制情况;另外对加工周期长且易破损材料做好备货工作,如木饰面因让厂里加工些规格板备用。同时项目部必须与各供应商进行统一详尽的交底,根据以往经验,将供货和配送中可能会出现的通病提前进行提醒。

夹胶玻璃厂加工△

同样基层材料也需先备货,真正做到‘兵马未动粮草先行’,在项目工程的操作过程中,满足了业主方的支持和人力保障仅仅是好的开始,供货保障和后勤保障才能促进项目前进的持续  

7、放线放样抽查,抽查放线工作,放线时要考虑到材料料单的绘制工作,尽量对一些尺寸做到统一。根据图纸,列出需要制作大样的计划,确定1:1实样,这主要包括:

  • 大面积施工的子项目,建立统一标准,避免在过程中返工;

  • 施工现场的难点、重点,主要是通过小样,确定细节方案,及时调整,妥善收头;

  • 项目部认为需要变更调整而设计、业主不肯定或不认同的子项,利用现场小样和项目部建议方案,做现场实物比对来说服业主、设计确认。

8、分区管理,针对施工现场,根据工作量多少,难易程度以及个人能力特长,实行分区管理,做到管理人员全员参与。利用每天项目部例会和每天的现场检查时间,对各个区域工作督促落实。责任明确,并制定奖惩制度和监督机制,避免抢工时出现谁都管,谁都不管的混乱局面。

06.

实施具备条件(中期需前置的条件)

抓紧认价,果断变更。在抢工项目中,我们往往最担心的是“悬而未定”的事情,比如说某一种材料它的价格未定,项目部考虑亏本不敢轻易采购。这个时候我们合同的附件中“限定时间节点”就非常重要了。给甲方压力让决策顺利落下来。

所以一个抢工项目能否顺利完成,不光是项目部整个团队的努力、有时候业主的决断性、业主团队的拍板能力也是非常重要的。

1、盯紧后场。前面聊了532法则,50%精力放在后场,那后场到底有没有按照我们的时间节点来走,这个时候我们往往抢工项目要求在后场派驻一个材料员,盯工厂的生产情况。

木皮加工、窗框加工△

2、工期签证,此阶段相互影响工期的情况比较多,一定要在施工过程中处理并做好影像资料的收集和争取延期签证,避免工程结束后互相扯皮。

3、交叉协调:此阶段涉及大量的交叉作业,需要加强与配合单位的协调沟通工作,为安装配套单位提供相应便利条件,围绕我们的进度计划,保证封板节点和落脚手架等关键节点。

同时要根据以往经验,将可能出现的问题,提供预先防范,避免相互扯皮和重复返工。必要时,如遇安装队伍进展过慢,影响吊顶封班时,可考虑强行封板,强行落架。

4、施工现场的安全监督和管理。抢工第一,安全同样也第一!

07.

纠偏责任到人(设计/人力/供货纠偏)

1、安全。在这阶段,要特别注意施工人员的安全工作,尤其是高空作业和临时用电等工作。

2、设计纠偏。如设计延误或设计指定的材料无法满足工期要求的,要第一时间协调变更或向甲方主要领导要求协调解决。

3、人力纠偏,根据现场情况和工期计划及时安排人力投入(注意是人等货,不是货等人),抢前不抢后。

根据实际施工进度计划的进展,预判班组或供应商的配合能力,预计施工班组或供应商不能如期完成任务的,项目经理要果断采用第二备用梯队支援,或划出部分施工任务或区域调剂给第二备用梯队。同时,要求班组做到当日事当日毕。

4、供货纠偏,关注关键材料的到货状态,比如木饰面、石材、不锈钢、玻璃等,发现有延误迹象的要及时预警上报相关职能部门,并会同相关职能部门研究应对措施。

材料送货需要求供应商横向配套供货,遵守产品化装饰施工要求,并到厂家实地检查材料质量及供货进度,并蹲点督促其生产和运输,与现场每天核对供货量,并及时补单或变更,把防火墙设到厂门口。

另外,原则上抢工还是要严控无效的材料损耗,但补单必须及时且有专人负责,防止重复下单或顺序混乱。特殊材料订货还是要放多些余量以备用。

5、抓紧湿作业,为木饰面、玻璃等大面积安装争取充裕时间。

6、质量控制,两单一表是我们的控制质量的制度,现场验收则是我们检验质量的手段,保证质量才是我们的终极目标。

7、50总结,项目部需组织进行总结,对比抢工前期策划,分析偏差,及时进行纠偏和制定50后的抢工计划。

08.

强化管理(节点控制/维修/安装/保洁策划)

1、包括脚手架拆除限时,施压配合单位提速。材料有序到场和安装--产品化  

2、施工节点的控制,抢工往往会影响到质量,工期风险也通常会导致质量风险,这阶段不能忽视质量。

在项目操作中恰当地安排互检,仔细检查各个收头部分的问题,合格的及时给予验收通过,有问题的,抢工与细节修正同步进行,一个一个区域地打歼灭战,分区交卷。同时做好成品保护工作,避免二次污染和损坏,也就为抢工时间的推进减免了麻烦;

3、分区管理,这个阶段要强化分区管理,明确各个区域负责人的工作和责任,分区检验和成品保护。 

4、维修、安装、保洁策划。这个阶段经常会出现项目部忙于抢工,只顾催材料到场,却忽视了到场后供应商维修工人和安装工人通常都不够的现实,临时再四处调人就会陷入被动,所以项目部要提前统计维修、安装和保洁人员的需求量,并进行安排,同时保障人员大量增加的后勤住宿等事宜。

5、全力冲刺,全力抢工阶段,需将施工计划分解到日,例会改为每天一次,详细核对每项子目的完成情况,奖罚分明,严禁班组在未经许可的情况下擅自撤人。另外用现金奖励班组,安抚好工人的情绪,并考虑提高工人的伙食档次,同时,科学合理安排工人加班,让加班工人‘有事可做’。

09.

收尾阶段(工程倒计时)

工期已进入倒计时状态,项目部需要集中精力对于剩余工作面进行集中抢工。如业主有使用时限,而项目部无法全部抢出时,可考虑先抢出重点区域,避免将有限的人力物力消耗在次要的例如后场等区域。同时,应急时可考虑采用临时替代物品装饰面层,等满足业主要求后再行完善。

1、细部修补,成品打包、粗保洁……

2、决算资料,以深化设计、联系单为基础,完善竣工图;隐蔽验收、深化设计、联系单、签证单、竣工图检查相互之间逻辑关系。

按合同的解释顺序,检查资料是否符合、有效;检查隐蔽验收、深化设计、联系单、签证单、竣工图、会议纪要是否符合经营的目的;是否还有没完善的签证单;未签到的签证、联系单等继续追踪;测算成本,考虑不利因素,初编结算。

3、决算送审,摸透业主的最大承受力;尽早送审结算;送审策划,策划结算编制的经营部分,如何应对;了解审计人员的想法;有盈亏平衡点,做支撑。

……

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