 导语 中国企业家的全球化梦想之路如何实现，或许能从隐形冠军的经验中得到启迪和验证，但隐形冠军的道路是不应该被肤浅地模仿的，大企业有其存在的理由，中小企业也有其生存的机遇和土壤。 作者：巫云仙 来源：《清华管理评论》2019年6月刊 何为隐形冠军？为何隐形？ 隐形冠军这一说法来源于西蒙对“德国企业之问”的调研结果，及其对德国世界级中小企业群体的集中称谓。 1986年的某一天，哈佛大学商学院教授西奥多·利维特在德国的杜塞尔多夫与西蒙一起聊到当时联邦德国（西德）的出口问题，发现了一个奇特的现象，经济总量不及美国1/4的西德，出口却连续多年高居世界第一位，这是德国企业的贡献吗？他们认为这肯定不是德国大企业的贡献，很可能与德国中小企业，尤其是那些在各自市场领域居于世界领先地位的中小企业密不可分，这就是西蒙的“德国企业之问”。 西蒙对隐形冠军以及“德国企业之问”相关问题的研究先后持续了30多年。耐人寻味的是，西蒙本人于1985年成立的西蒙顾和管理咨询公司（Simon-Kucher & Partners）也成为了一家以战略、营销、定价和销售为核心业务的隐形冠军企业，被公认为营收管理和定价类咨询服务的全球领导者。 隐形冠军不仅是德国特有的现象，而且具有全球性意义。据不完全统计，世界范围内的市场领袖企业大约3000家左右，其中德语区有1533家，在全球共有320万名员工；而德国隐形冠军数量是最多的，共有1307家，雇佣140万员工，在出口中占1/4左右。 西蒙在总结德国、德语区以及世界其他地区居于全球市场领袖地位的中小企业成长经验的基础上，把隐形冠军界定为在全球细分市场中居于领导地位但却鲜为人知的中小型企业。作为一个合格的隐形冠军，必须符合以下三条标准。一是必须在他这个领域的全球市场上是世界前三强的公司，或者是某一大陆上名列第一的公司；或者说，是其各自领域的市场领袖或市场领导者，在制定游戏规则时扮演着非常活跃的角色；第二，必须是中小企业；三是企业的公众知名度低，不被大众所熟悉。 近年来，由于企业的持续增长及其在全球化中所处的领先地位，以及其他方面的原因，例如与资本市场的联系加强了；互联网的高透明度也不利于企业保密；企业自身规模的扩大，隐形冠军本身也需要顾问咨询；隐形冠军具有突出的市场地位和非凡的生存能力，他们的耐力和坚持，长久战略的成功等都给人留下深刻印象等等这些原因，使隐形冠军不可避免得到较多关注，越来越多的隐形冠军进入到公众视野，它们难以继续隐身，也无法再躲在静谧的世界里“闷声发财”。 隐形冠军何以炼成：坚守目标·不忘初心 目前关于隐形冠军成为市场领袖和中小企业佼佼者的分析和研究很多，众说纷纭。其实，隐形冠军的发展策略非常简单，那就是坚守企业的目标与愿景，不忘初心。 几乎每一个隐形冠军在初期就树立了大道至简的企业目标和愿景，那就是要当老大，成为市场领袖。这一远大志向和理想，是隐形冠军获得成功的源泉。对大多数隐形冠军来说，成为市场领袖，甚至全球市 场领袖，都还只是一个小小的起点，只是他们的百年大计，甚至几百年大计的一块基石，他们是站在未来的某处来遥控着今日企业的经营的。市场领先地位不仅是隐形冠军的奋斗目标，更是对企业身份的一种认同。隐形冠军享有的“优质”市场份额，是企业通过创新、高人一等的效率以及上乘的服务获得的。 有了成为世界市场领袖的宏大梦想只是成功了一半，另一半就是目标的执行。在此过程中，隐形冠军必须要有长远的打算和充足的耐心，以及坚定而持久地夺取和捍卫市场领袖地位的决心。隐形冠军会把这些目标和愿景在企业内部不断重申，使之形成企业文化的核心精神，并通过企业内部上上下下对于目标和价值观的共同承诺来实现。 由于坚守企业的目标与愿景，隐形冠军能够长期占据市场领导地位，保持企业的灵活性和危机感，并不断持续创新，重新诠释行业的标准和规则，做到“流水不腐”。当然，市场领袖具有成本、营销、传播和员工士气等方面的优势，过去的领袖地位是今日和未来竞争力的基石，但创业容易守业难。 为了达成企业的目标与愿景，隐形冠军实施了两大看似矛盾的企业战略。一是集中关注于一个狭窄的细分市场，通过深入研发获得其独特产品，以及对业务的聚焦和深耕，最终成为世界一流企业。二是走国际化和全球化之路，这涉及到市场定位的空间因素。由于隐形冠军具有高超的外语水平和丰富的国际商业知识，以及强烈的出口动机，因此会主动“走出去”，成为全球企业，产品主要销往海外市场，外销比例高于50%。开始时可能并没有通过深思熟虑的、系统的模式进入海外市场，但它们具有国际化的思维和视野，起步早，行动迅速。在全球化过程中，隐形冠军倾向于建立自己的独立子公司进行生产，不通过第三方代理进行营销，以便与客户建立直接联系。 隐形冠军的这两大企业战略并不是随着时间推移逐步发展的，而是在公司发展的早期阶段就开始形成了。一旦隐形冠军选择了狭窄、专注和深入挖掘市场，即在产品和专用技术方面有独到造诣，实际上就已经把“所有的鸡蛋放在一个篮子里”了，因此，它们需要在商业活动的分布上，选择宽广和博大的地域，以全球视野和全球分销来配合这一策略。把小市场放到全球范围，也会获得规模经济和经验曲线效应。 隐形冠军何以炼成：坚守常识·知行合一 除了目标愿景和两大企业战略外，隐形冠军的成功主要在于坚持常识，始终做到知行合一。因为这些因素并不是隐形冠军企业所独有的，其他任何企业也要面对，只不过是比谁做得更好，更能坚持，更接地气。 第一方面的常识是如何对待客户、创新和企业的竞争优势。一是隐形冠军企业从非销售人员到管理层的每一位员工都与客户建立和保持着长期的、相互依存的密切关系，尽可能贴近客户，给客户提供一流的产品、价格、价值和服务，以及全面的系统解决方案。二是坚持持续创新，包括技术、流程、研发强度、专利和创新精神等方面的创新，注重长期的持续性改进和改善，能够给客户提供丰富多彩的创新服务和产品；常常能够独辟蹊径，在无人问津之处开发出全新的市场。在面向国际市场开展科学技术创新上，隐形冠军堪称楷模，证明了“麻雀也能变凤凰”，小公司也能成为伟大的创新者。在未知的领域没有固定的法则，创新是一种持久的探索，一种反复试验的过程。三是形成集中差异化竞争优势。第二方面的常识，包括合作伙伴、企业文化、有效管理和融资等。隐形冠军首先要面对诸如供应商、战略联盟以及各种形式的合作伙伴。不仅要处理好横向的竞争关系，还要协调好纵向的供应商与客户关系，以及关注企业生存的复杂环境，如产业集群、最挑剔的客户等。其次是建设具有团队模式的企业文化。再次是企业家和企业领导的知行合一。最后是企业稳健的融资和财务能力。这是隐形冠军所有企业战略中最为重要的方面。他们一般多为家族企业，具有超强的盈利能力，自有资金在70%以上，比较重视自我筹资，不依赖资本市场。 隐形冠军：聚沙成塔式的成长 坚守目标是为了设定企业成长的方向，坚持常识是达到目标的策略和方法，最终形成日积月累的增长。隐形冠军以一种聚沙成塔的方式在数十年的岁月长河里实现几何数级的扩张，那种不屈不挠的成长欲望深深根植于这些隐形冠军企业家们的信念之中。 根据西蒙的研究发现，成立于1945年的福士集团，走过了风雨兼程50年的“大冠军”之路，经过50年的持续成长造就了一个世界级的企业巨人；成立于1892年，仅靠4个产品，即集装箱半挂车、板式半挂车、翻斗卡车、集装箱全挂车，就可以打遍天下的德国史密斯专用车公司；成立于1984年，如今成为世界上第二大风力发电机生产商的意耐康集团，凭借着“为全世界发电”这一简单的理念，成为技术驱动型企业，书写了“好风凭借力，送我上青云”的现代产业童话；成立于1975年的德国博泰公司，是一个典型利基市场的后起之秀，它遵循了非爆炸性增长方式，最终成为在采矿、冶金、石油和天然气领域的安全防护技术方面全球首掘一指的隐形冠军企业。 结语 如果把目标与常识中的各个因素综合起来，可以用三个同心圆来概括隐形冠军的九条成功经验。 在核心圈，包括强势的领导和企业雄心勃勃的目标；在体现公司内部的核心竞争力因素的第二圈，包括：精挑细选的、富有活力的员工，持续的产品和流程创新，以及强调自力更生精神，依靠自己内部力量实现创新；在第三圈，针对外部环境的战略，包括产品和技术的聚焦定位（专注），以及由此产生的与客户的紧密关系（做卓越者的伙伴）、在产品的质量和服务方面的竞争优势，以及把所有因素整合起来，通过全球导向的市场进行扩张。 把上述九条经验合在一起，就是隐形冠军通往成功的一把钥匙。从本质上讲，隐形冠军的成功法则都是一些简单质朴的大白话，即不忘初心，坚守企业目标与愿景；坚持常识，遵循简单原则，抱着简单的心态来看待世界，关注问题的本质，排除无关紧要的纷扰。他们那种吹糠见米、直指人心的本领，对于越来越复杂的市场环境来说极其宝贵，只是知易行难，需要持之以恒和坚韧的毅力。正是隐型冠军的一些共同特征和经验，引领着世界上不同国家的无数中小企业通往成功和市场领袖的巅峰。 中国企业家的全球化梦想之路如何实现，或许能从隐形冠军的经验中得到启迪和验证，但隐形冠军的道路是不应该被肤浅地模仿的，大企业有其存在的理由，中小企业也有其生存的机遇和土壤。 关于作者 | 巫云仙：中国政法大学商学院教授 |
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