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致老板:下属犯错,只批评有用吗?教你3招,让员工心甘情愿做事

2019-07-27  蜀中龍門

文|重燃石 编辑|诗忆视野

我发现,很多企业的领导在看到员工犯错时,首先做的第一件事,是批评该员工。

在我的职业生涯中,这类案例多如牛毛。我举其中一个例子:

有一次,我刚做完面试工作,在从面试间走回办公室的期间,看到我的属下佳佳正被陈总批评:“你怎么这么笨!给你安排这么点小事,你都做不好!”

想着手头上没什么急事,便走上前去询问:“发生了什么事?”因为在我看来,如果佳佳做错事,以陈总的做事风格,应该不是直接找她,而是先找她的直属上司,也就是我。

经过了解,陈总报考了成人大学,私下安排佳佳帮忙做线上考试。而佳佳对这种事完全没经验,导致其中一门考试考砸了,未及格。

正巧,我曾经做总经理助理时,就遇到过相同的事情,当时的老板也是报考了成人大学,安排我帮他在线上考试。

我对陈总说:“陈总,要不这样吧,我抽40分钟教会佳佳如何回答这些题目,您认为妥否?”

陈总点点头,停止对佳佳的批评,离开了。

后来,我花了将近半小时,跟佳佳分享我之前的经验,让她明白这些题目是有回答技巧的:正确答案可从网上查询,并亲自给她做示范,在网上找到了几个问题的答案。佳佳恍然大悟,连连对我表示感谢,并很有把握地说,其它课程由她完成即可。

在我看来,一个精明的领导,遇到问题时,应该沉着泠静地了解事情发生的具体原因。然后结合实际情况,合理分析,并给出解决问题的方案。而不是在不了解事情起因的情况下,不问青红皂白,就先对下属一顿批评。

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那是不是就意味着,只要提供了解决方法,问题自然就迎刃而解了?答案当然是否定的。有些领导很喜欢把解决方案讲得非常细致,如此做,很可能会导致适得其反。

我做企业管理咨询时,遇到过这样的案例:

我的客户黄总,要求人事部每天至少打60个招聘电话,导致人事专员们人心惶惶。消耗公司各类成本不说,公司的员工离职率也越来越高。

我向黄总询问:“您大量招人的目的是什么?”

黄总却反问我:“人事部的工作,不就是招人吗?”

我:“……”

和黄总深入沟通后得知,公司近两年的员工离职率非常高,他没有更好的解决办法,为了保证企业正常运转,只能要求人事部不断招人。但他自己也发现,不断更换新血液,其实是治标不治本,公司效益一直没有显著提升。

“所以,您的最终目的是为了保证公司能正常运营,稳步发展,对吧?”我问道。

黄总茅塞顿开,连连点头。

当我明白这个目的后,我把公司的内部架构重新做了调整。半年后,公司逐渐进入正轨,业绩稳步增长。

很多领导都存在这一现象:以为把自己想要的东西描述得越清楚、越具体,事情就能落实得越好。从某种角度来说,这种想法是有问题的。要知道,你之所以要交代这个任务让别人去做,就是因为对方要么比你专业,要么对方比你更有经验或更了解细节,如果你说得越具体,反倒是限制了对方的发挥。

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不少领导陷入了“非此即彼”的理念:如果不把话说详细,下属不理解具体的指示,该怎么办?如果一句话不说,下属毫无头绪,不知道如何执行,该怎么办?

这个思维好奇怪,难道只有两种选择?要么就说得十分详细,要么就一语不发?难道没有比较折中的方式,比如“合适的阐述”这个选项吗?

什么叫“合适的阐述”?我认为有以下三点:

1、不要只做批评,而是指出具体问题。

有些领导认为,如果员工犯错,首先要做的,是将员工劈头盖脸的骂一顿。比如:

你怎么这么蠢!

这么简单的事都不会做,要你何用!

我请你来是白吃饭的吗?

以这种批评的方式,能解决任何问题吗?你仔细回想,当你批评完员工,最后这些烂摊子,还得由你自己收拾。为什么?因为当你把重心放在批评员工时,会造成以下三种后果:

(1)伤害员工的自尊心,降低员工对企业的归属感。

员工会想:“我错了,我也认了。但是你已经批评我了,你把气撒到我身上,所以扯平了,我不欠你的。反正公司又不是我开的,大不了就辞职呗。”

渐渐地,员工的归属感会降低,沦落成“为钱工作”。

(2)事情并未获得解决。

你批评员工,可能那一瞬间你是舒服的,但过后你会发现问题并没有得到解决,所以最终,要么就是你安排人做补救,要么你亲自解决。既然如此,你批评员工的意义在哪里?

而且你还耗费了大量成本:时间成本、精力成本、情绪成本。我觉得,这是百害而无一利的。

(3)造成员工有负面情绪思维。

如果问题一直得不到解决,员工会郁郁寡欢、紧张兮兮,导致上进心削弱,工作状态下降。久而久之,就会消极怠工,要么浑浑噩噩混日子,要么选择离职。

想想看,员工一坐到岗位上,就抱怨这份工作很糟糕,ta还有上进心吗?而且,负面情绪思维很容易传染,如果不重视,将直接导致大部分员工衍生负面情绪。

我相信,你也不想看到这种结果。那么,究竟该如何做会更妥当?

正确的做法是——指出具体问题。比如:

这个段落的内容不太通顺。

客户说这个宣传册的封面颜色太暗了。

你这个方法我觉得不太好,可执行性太低。

你如果以这样的方式沟通,就会发现,你是以解决目的的态度和员工对话。你根本没时间去发脾气,因为你知道,每个人的时间都是很宝贵的,与其把时间都花费在抱怨上,还不如想尽一切办法解决问题。

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2、如果是遇到自己不专业的事情,不要提具体要求,而是只表述结果。

比如以下典型的案例:

(1)老板请了销售总监,却亲自制定销售模式:“我之前就是用打电话、陌拜、扫楼的方式进行销售,而且成功了,你听我的没错!”

(2)请了策划总监,却亲自安排活动策划:“我以前就是这么做的,你听我的没错!”

(3)请了运营总监,却亲自参与管理:“我曾经用这种方式就能让员工们服服帖帖,你听我的没错!”

就结果而言,听你的确实没错,毕竟最终承担风险的,是你。但你有没有想过,你花重金把这些位总监请来,却自己亲自操刀,那你招他们来干嘛?总监的才华得不到施展,最后就会被架空。做得好,功劳全是你的;做不好,总监自己却要背锅。

所以正常情况下,老板做过多的插手,就会将其他高层管理人员被架空。这就导致,高层管理员的能力得不到施展,就会被降薪,最终纷纷离职。

因此我认为,既然企业有总监,你就应该适当的放权,将具体目标安排给他们即可。比如:

销售:你只需要求销售总监完成年任务量,要求策划总监完成活动任务量,要求运营总监能够让公司正常运作,如此就好。其他的,就交给他们吧。我相信,这样他们会做得很开心,而你也会更轻松。

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3、不要以命令的口吻安排任务,而是尽量在探讨中打成共识。

我见过有些老板,张口闭口就是“我不看过程,只看结果”。咋一听挺有道理的,但实际上在布置任务的过程中,老板多是以命令的方式给属下安排工作。

我经常在高层会议中看到,老板在会议上直接对销售总监说:你这个月给我出200万业绩。

而销售部每个人都知道,公司平均每个月的销量只有100万,最好的一次也只有200万左右,老板这么制定任务,无非就是想变相克扣员工绩效。

想想看,如果员工明知道自己再怎么努力,也无法完成公司任务时,他们还会努力工作吗?他们就会安慰自己:“反正再怎么拼命也难以完成目标,还不如随缘,成交一单是一单。”

表面上是控制成本,实际上,如此发展下去,一定会造成员工消极怠工,要么混日子,要么离职。

我想,这种结果,你也不想看到吧?

那么,该如何做,才更科学呢?答案是——以探讨的方式落实任务。

不要垄断总监的话事权,要把权力交回给总监,至少看上去是交给总监。把一部分的话事权交给总监,他会对你心存感激,有了意义上的权力,总监才会感受老板的信任及重托,才能在以后工作中尽职尽责。如果你希望总监不是那种推一下动一下的人,那就把权力交回给他,这样才有可能激活他的创意和潜力。

你可以尝试着和总监商量,如何制定任务才更合理。通过探讨得出的结果,一般都是双方都认可的,这样总监工作会更积极,而你也会获得想要的结果。

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作为老板,千万不要将“掌控大权”错误的理解为“什么都要管”。适当放权、信任下属、多看目标、少管流程,如此,你渐渐会发现,你底下的人越来越有上进心,你会越来越轻松,公司的效益会越来越好。

-End-

作者简介:重燃石,多年中小型企业高层管理,擅长向上管理、企业机制的构建、企业内部管理。

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