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文｜重燃石 编辑｜诗忆视野 我发现，很多企业的领导在看到员工犯错时，首先做的第一件事，是批评该员工。 在我的职业生涯中，这类案例多如牛毛。我举其中一个例子： 有一次，我刚做完面试工作，在从面试间走回办公室的期间，看到我的属下佳佳正被陈总批评：“你怎么这么笨！给你安排这么点小事，你都做不好！” 想着手头上没什么急事，便走上前去询问：“发生了什么事？”因为在我看来，如果佳佳做错事，以陈总的做事风格，应该不是直接找她，而是先找她的直属上司，也就是我。 经过了解，陈总报考了成人大学，私下安排佳佳帮忙做线上考试。而佳佳对这种事完全没经验，导致其中一门考试考砸了，未及格。 正巧，我曾经做总经理助理时，就遇到过相同的事情，当时的老板也是报考了成人大学，安排我帮他在线上考试。 我对陈总说：“陈总，要不这样吧，我抽40分钟教会佳佳如何回答这些题目，您认为妥否？” 陈总点点头，停止对佳佳的批评，离开了。 后来，我花了将近半小时，跟佳佳分享我之前的经验，让她明白这些题目是有回答技巧的：正确答案可从网上查询，并亲自给她做示范，在网上找到了几个问题的答案。佳佳恍然大悟，连连对我表示感谢，并很有把握地说，其它课程由她完成即可。 在我看来，一个精明的领导，遇到问题时，应该沉着泠静地了解事情发生的具体原因。然后结合实际情况，合理分析，并给出解决问题的方案。而不是在不了解事情起因的情况下，不问青红皂白，就先对下属一顿批评。 那是不是就意味着，只要提供了解决方法，问题自然就迎刃而解了？答案当然是否定的。有些领导很喜欢把解决方案讲得非常细致，如此做，很可能会导致适得其反。 我做企业管理咨询时，遇到过这样的案例： 我的客户黄总，要求人事部每天至少打60个招聘电话，导致人事专员们人心惶惶。消耗公司各类成本不说，公司的员工离职率也越来越高。 我向黄总询问：“您大量招人的目的是什么？” 黄总却反问我：“人事部的工作，不就是招人吗？” 我：“……” 和黄总深入沟通后得知，公司近两年的员工离职率非常高，他没有更好的解决办法，为了保证企业正常运转，只能要求人事部不断招人。但他自己也发现，不断更换新血液，其实是治标不治本，公司效益一直没有显著提升。 “所以，您的最终目的是为了保证公司能正常运营，稳步发展，对吧？”我问道。 黄总茅塞顿开，连连点头。 当我明白这个目的后，我把公司的内部架构重新做了调整。半年后，公司逐渐进入正轨，业绩稳步增长。 很多领导都存在这一现象：以为把自己想要的东西描述得越清楚、越具体，事情就能落实得越好。从某种角度来说，这种想法是有问题的。要知道，你之所以要交代这个任务让别人去做，就是因为对方要么比你专业，要么对方比你更有经验或更了解细节，如果你说得越具体，反倒是限制了对方的发挥。 不少领导陷入了“非此即彼”的理念：如果不把话说详细，下属不理解具体的指示，该怎么办？如果一句话不说，下属毫无头绪，不知道如何执行，该怎么办？ 这个思维好奇怪，难道只有两种选择？要么就说得十分详细，要么就一语不发？难道没有比较折中的方式，比如“合适的阐述”这个选项吗？ 什么叫“合适的阐述”？我认为有以下三点： 1、不要只做批评，而是指出具体问题。 有些领导认为，如果员工犯错，首先要做的，是将员工劈头盖脸的骂一顿。比如： 你怎么这么蠢！ 这么简单的事都不会做，要你何用！ 我请你来是白吃饭的吗？ 以这种批评的方式，能解决任何问题吗？你仔细回想，当你批评完员工，最后这些烂摊子，还得由你自己收拾。为什么？因为当你把重心放在批评员工时，会造成以下三种后果： （1）伤害员工的自尊心，降低员工对企业的归属感。 员工会想：“我错了，我也认了。但是你已经批评我了，你把气撒到我身上，所以扯平了，我不欠你的。反正公司又不是我开的，大不了就辞职呗。” 渐渐地，员工的归属感会降低，沦落成“为钱工作”。 （2）事情并未获得解决。 你批评员工，可能那一瞬间你是舒服的，但过后你会发现问题并没有得到解决，所以最终，要么就是你安排人做补救，要么你亲自解决。既然如此，你批评员工的意义在哪里？ 而且你还耗费了大量成本：时间成本、精力成本、情绪成本。我觉得，这是百害而无一利的。 （3）造成员工有负面情绪思维。 如果问题一直得不到解决，员工会郁郁寡欢、紧张兮兮，导致上进心削弱，工作状态下降。久而久之，就会消极怠工，要么浑浑噩噩混日子，要么选择离职。 想想看，员工一坐到岗位上，就抱怨这份工作很糟糕，ta还有上进心吗？而且，负面情绪思维很容易传染，如果不重视，将直接导致大部分员工衍生负面情绪。 我相信，你也不想看到这种结果。那么，究竟该如何做会更妥当？ 正确的做法是——指出具体问题。比如： 这个段落的内容不太通顺。 客户说这个宣传册的封面颜色太暗了。 你这个方法我觉得不太好，可执行性太低。 你如果以这样的方式沟通，就会发现，你是以解决目的的态度和员工对话。你根本没时间去发脾气，因为你知道，每个人的时间都是很宝贵的，与其把时间都花费在抱怨上，还不如想尽一切办法解决问题。 2、如果是遇到自己不专业的事情，不要提具体要求，而是只表述结果。 比如以下典型的案例： （1）老板请了销售总监，却亲自制定销售模式：“我之前就是用打电话、陌拜、扫楼的方式进行销售，而且成功了，你听我的没错！” （2）请了策划总监，却亲自安排活动策划：“我以前就是这么做的，你听我的没错！” （3）请了运营总监，却亲自参与管理：“我曾经用这种方式就能让员工们服服帖帖，你听我的没错！” 就结果而言，听你的确实没错，毕竟最终承担风险的，是你。但你有没有想过，你花重金把这些位总监请来，却自己亲自操刀，那你招他们来干嘛？总监的才华得不到施展，最后就会被架空。做得好，功劳全是你的；做不好，总监自己却要背锅。 所以正常情况下，老板做过多的插手，就会将其他高层管理人员被架空。这就导致，高层管理员的能力得不到施展，就会被降薪，最终纷纷离职。 因此我认为，既然企业有总监，你就应该适当的放权，将具体目标安排给他们即可。比如： 销售：你只需要求销售总监完成年任务量，要求策划总监完成活动任务量，要求运营总监能够让公司正常运作，如此就好。其他的，就交给他们吧。我相信，这样他们会做得很开心，而你也会更轻松。 3、不要以命令的口吻安排任务，而是尽量在探讨中打成共识。 我见过有些老板，张口闭口就是“我不看过程，只看结果”。咋一听挺有道理的，但实际上在布置任务的过程中，老板多是以命令的方式给属下安排工作。 我经常在高层会议中看到，老板在会议上直接对销售总监说：你这个月给我出200万业绩。 而销售部每个人都知道，公司平均每个月的销量只有100万，最好的一次也只有200万左右，老板这么制定任务，无非就是想变相克扣员工绩效。 想想看，如果员工明知道自己再怎么努力，也无法完成公司任务时，他们还会努力工作吗？他们就会安慰自己：“反正再怎么拼命也难以完成目标，还不如随缘，成交一单是一单。” 表面上是控制成本，实际上，如此发展下去，一定会造成员工消极怠工，要么混日子，要么离职。 我想，这种结果，你也不想看到吧？ 那么，该如何做，才更科学呢？答案是——以探讨的方式落实任务。 不要垄断总监的话事权，要把权力交回给总监，至少看上去是交给总监。把一部分的话事权交给总监，他会对你心存感激，有了意义上的权力，总监才会感受老板的信任及重托，才能在以后工作中尽职尽责。如果你希望总监不是那种推一下动一下的人，那就把权力交回给他，这样才有可能激活他的创意和潜力。 你可以尝试着和总监商量，如何制定任务才更合理。通过探讨得出的结果，一般都是双方都认可的，这样总监工作会更积极，而你也会获得想要的结果。 作为老板，千万不要将“掌控大权”错误的理解为“什么都要管”。适当放权、信任下属、多看目标、少管流程，如此，你渐渐会发现，你底下的人越来越有上进心，你会越来越轻松，公司的效益会越来越好。 -End- 作者简介：重燃石，多年中小型企业高层管理，擅长向上管理、企业机制的构建、企业内部管理。 |
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