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精益思想10

2019-07-27  廿氏春秋

鹰的第一次坠落

一些大公司,如IBM、通用汽车公司和普惠等,在最终大祸临头之前,总会得到(但却常常忽略)许多关于世界已经变化了的警告。对普惠来说,1991年军用和民用市场的同时衰退并非是对它的第一声警铃。早在1984年时,由于普惠未能解决F100发动机操作上的一些问题,使得它的军用客户非常愤怒,以至于他们把通用电气公司引进来作为自己的第二家供应商,并把几乎占美国军方业务一半的F16飞机发动机供货业务交给了通用电气公司。[1]

与此同时,普惠公司推出了与波音757配套的PW2037发动机,激怒了航空公司客户。这种发动机的油耗优于竞争对手劳斯莱斯的RB211-535型发动机,而价格也是有竞争力的;但是它的机械故障率非常高,在使用期间往往导致取消航班。作为PW2037的项目工程师,弗雷德·黑泽回忆说:“我们好像棒球场上年迈的击球手,虽然能够清楚地看见球,却不能以足够快的速度挥动球棒击中它。在PW2037与商用客户见面的前一年,我们就知道它存在什么问题,并且夜以继日地解决这些问题。但是,我们的组织机构如此迟钝,跨部门的交往如此困难,以至于我们就是不能按时把问题解决。”结果,普惠公司最先搞出了一种优良的发动机,但在推力为40 000磅级发动机的市场上,至多只占有了一半的业务量。

最后,普惠对喷气发动机市场的需求趋势做出了非常错误的判断。他们认为,大型双通道飞机是主要的发展方向,而且还不愿放弃其当时销售得最好的JT8D发动机,因而未能开发出用于727和737的JT8D发动机的换代产品。在20世纪80年代初,波音公司为使737适应新的需要,决定加长机身,用来装载更多乘客,还要求对系统进行更新;但是普惠公司此时却拿不出具有现代化的高涵道比技术和低油耗比的发动机来。由美国的通用电气公司和法国的斯奈克玛(CFM)公司组成的一个联合企业却拿出了这种发动机,因而拿走了当时已成为世界上销售得最好的波音737的大部分业务。后来,当空中客车公司推出A320型飞机与737相抗衡时,100~160座的单通道喷气发动机又占据了当时飞机市场的最大份额。[2]

[1]这段描述是一位美国空军军官所写。见罗伯特·德鲁斯所著的《美国空军和发动机大战》(TheAirForce and the Great Engine War)(Washiagton,D.C.:National Defense University Press,1987).

[2]作为还击,普惠与日本的三菱、英国的劳斯莱斯、德国的MTU和意大利的阿莱尼亚联合组成了另一家国际性企业,叫做“国际飞机发动机”公司,共同生产IAEV2500发动机。但是这种发动机出台得太晚了,仅获得了很小的市场份额。此外,普惠在每台V2500发动机上的附加值仅占总附加值的1/4。

是较精益而非精益,是必需而非足够

在20世纪80年代中期,普惠所有的主要产品种类突然间都面临着竞争,市场占有率开始全面下滑。此外,由于飞机设计从四发动机向两发动机转变,整个行业的发动机供货量下降。但是,普惠的管理部门对此并非漫不经心,他们引入了在当时看来极其重大的三项改革措施,作为对事态的反应:一项是关于生产方面的;另两项是克服产品开发和产品生产之间分歧的。

1984年引入实际生产系统的重大改革,是使工厂的活动“集中化”,即生产流程线和生产单元都是按所生产的零部件类别进行组织的。改革前的普惠工厂结构,经历了三次热战(第二次世界大战、朝鲜战争和越南战争)和一次冷战,是许多孤立的零件生产车间的杂乱组合,一个车间生产的零件和隔壁车间生产的零件没有什么关系。有一个值得注意的事实:一个零件在厂内移动的距离(不算在工厂之间移动的距离),经测算总计达到18英里。

1984年,普惠对其生产设施进行了重组,使每个厂负责某一大类发动机零件的生产。其中,大型的诺斯黑文厂主要生产涡轮叶片,绍辛顿厂主要生产转子和轮盘,米德尔敦厂负责所有的总装工作。各厂内部的各项生产活动还要再进行重组,即在工装设计允许的情况下,把每一大类零件[1]的实际生产步骤进行分组,并按合理的顺序排列起来,形成一个“流动的生产线”。请注意,这恰恰是普惠负责生产的总经理助理卡尔顿·沃德在1936年描述过的概念。

最后,每一小类零件的生产,如JT8D发动机的高温涡轮叶片的加工,安排在一个“生产单元”中进行,生产单元的负责人要知道整个生产过程的成本情况,还要根据总生产计划,对按成本和时间进度的零件生产全面负责(总生产计划由庞大的计算机物料需求计划系统做出)。

到20世纪80年代中期,普惠的管理层意识到,由于喷气发动机已经是成熟产品,用同样的设计原则来解决某类零件面临的“标准化”问题就是合理的。例如,对制造高温涡轮叶片用的铬合金,为什么不规定出相同的等级,而偏要无休止地在合金成分的微小变化上搞来搞去,仅为得到微不足道的性能改善呢?然而,普惠负责设计各类零件的工程师们显然就是在这么做的。由于他们不停地改进设计,以追求新颖的和更佳的解决方案,而不管所获得的性能改善多么微小,所以他们的做法在工程理念上自然会远离客户。结果,对几乎完全相同的零件却可能要求使用完全不同的生产方法,因而不能在共同的流动生产线和共同的生产单元内,使用相同的加工设备进行生产。

公司的管理层开始确信,许多新颖设计不过是名称新颖而已,而产品开发成本和生产成本螺旋上升却使公司付出大量的钱。为此,他们组织了一些“跨部门小组”[2],这些小组对普惠发动机上广泛使用的每个零件和每道工序进行评估,如对涡轮叶片进行评估,然后商定出用于零件设计、材料选择和工艺技术等方面的“规范”。如果某工程师想要采取一种不“规范”的新设计方法,他就有责任使有关小组确信这种新设计方法的优越性。实际上,这一评估系统极大地减少了新颖提案的数量,从而降低了成本。

到20世纪80年代后期,协调作用较弱的项目工程师系统产生的不良后果也是显而易见的。因此,普惠通过采用由美国空军在主要防务承包人中推行的“集成产品开发”(IPD)的新做法,发展了原有的项目工程师的做法。其基本思想是,组成跨部门的集成产品开发团队,解决发动机开发过程中各部门之间出现的重大矛盾。这一概念很符合全面质量管理的思想。这也是普惠公司于20世纪80年代后期采用的一项“计划”,普惠公司称之为“质量提高”计划。

虽然上述三项改革的效果非常显著,但却还不够。例如,1995年6月进入航空公司服役的PW4084新机型投入市场所需时间,从旧时没有集成产品开发的项目工程师制时的五年,缩短为增加了这一做法后的四年,工程小时数也相应地减少了。这时,尽管新的工厂布局极大地减少了零件在生产系统中移动的距离,但是,在所谓的流动生产线中每一生产步骤的前后,仍堆放着大量库存,因为每台设备都要在两次调整之间生产出大批零件。一个工人仍被指派负责一台设备,通常只是等在那里看什么地方出毛病。此外,很多设备由于非常庞大而且专用性强,不能放到流动生产线上去。更糟糕的是,自从集成产品开发的这套做法于1984年形成以后,就始终在一步步倒退(正如在30年代发生过的一样),因为普惠的管理人员不准备随着加工步骤和零件设计的不断改变对庞大的加工设备进行重新排列。结果,尽管用精益方法实际生产一台发动机所需时间仅为几个月甚至几周,但普惠从最初订货和原材料到发货所需的实际生产时间,即发动机供货时间,从传统的24个月缩短到20世纪80年代末的18个月以后,就停滞不前了。

1991年的普惠毫无疑问比1983年精益多了(1991年时,对同一零件在厂内的运动距离进行了测算,发现只有9英里,而非原先的18英里)。尽管采取了一些流动措施,而且由于普惠所有事务都在一个大房间内进行,集成产品开发有可能恢复对一些工程问题进行协调,但是,工厂布置看上去还是和1936年卡尔顿·沃德领导下的情况差不多。进行上述改革步骤仅仅是必要的,而且注意到这些也是非常重要,因为它们为以后所要求的改革步骤提供了重要基础;然而,普惠还是未能精益到足以在危机来临时幸免于难的程度。

[1]按类别划分的各类零件称为“基础零件”。

[2]普惠的说法叫做“基础零件委员会”。

1991年创造出的危机

当普惠所熟悉的世界于1991年底结束时,出现了可以理解的观念混乱,对该怎么办的问题也出现了大量分歧意见。

一种想法代表了产品工程师的愿望,主张实行技术战略,迅速推行下一代技术。这就是高级内涵涡轮风扇式发动机(ADP),它在发动机的前端采用一个很大的带有双向叶片的风扇。这种叶片在拉动飞机前进时,可提高燃油经济性,在飞机着陆制动时,可改变叶片的倾斜方向,使空气向相反方向流动。[1]

然而,由于喷气发动机的发展已相当成熟,所以对这种发动机性能的最乐观的估计是,燃油消耗量可以节省6%~8%,但却要以大大增加机械复杂性为代价。它不仅不能加快客机的飞行速度,也许还会给航空公司的维修增加难度。此外,实际生产这种高级内涵涡轮风扇还需要若干年时间,关键在于新的轻型复合结构的开发,这种结构应能够容纳大量的叶片,以防在飞行中有一片或几片叶片损坏脱落。[2]尽管这种技术是人们多年来追求的一项颇具吸引力的技术选择(尤其在能源价格上涨以及美国政府对开发此技术提供资助的条件下),[3]但是,它几乎不可能在尽可能短的时间里使发动机性能有足够大的改善,以挽救普惠公司的命运。

另一种想法代表了财务规划人员的愿望,主张为普惠公司的所有主要部件寻找承担风险的外国伙伴,从而逐渐缩小公司的规模。这些部件包括:最前端的大型风扇;紧接其后把空气压进燃烧室的压气机;使压缩过的空气与燃料进行混合并被点燃的燃烧室;回收从燃烧室排出的燃气能量的涡轮(它通过一根在发动机中央的轴,把能量送回到发动机,推动压气机和前端的风扇工作);尾喷管;使发动机外表面呈流线形,装有反向推力器,并收集损坏叶片的吊舱;以及一些附件,如燃油和发动机控制系统。

如果采取这种做法,普惠将成为把零件组合在一起的“系统总成厂”,但几乎不需要自己进行设计和生产了。由于许多外国企业愿意参加产品的部分生产,以此作为进入发动机整机生产的途径,因此找到那些愿意支付巨大开发成本和资金成本的外国合作者很容易。此外,在新的发动机计划中增加外国企业,将有助于处理外国军方和外国国有航空公司大宗购买的政治问题。普惠的问题是,存在一种危险,即在那些渴望发展航空工业的外国政府的支持下,普惠的一个或几个风险共担的合作者可能会将普惠取而代之,成为将来的系统集成者。的确,这种做法有可能轻易导致非自愿退出的结果。

第三种想法主张根据精益原则,从实际生产活动开始,对普惠公司内部的三项主要活动——新产品开发、销售和接单过程,以及实际生产过程——进行重新思考。这种想法从立足公司现状开始,快速大幅度降低成本,对客户呼声做出更积极的反应,然后再考虑下一步要做的事情。这就是1991年秋天,马克·科兰在普惠公司生产制造方面实行的战略。

[1]目前所用的反向推力器使用一系列朝后的大蛤壳或侧向分流管,为使飞机制动,它们可以使发动机外的尾气方向转为向着飞机的前方。发动机上的这一机械装置本身在转为朝前之前是一直向后推空气的。

[2]这种发动机所需的这种尺寸的风扇叶片,如果从发动机吊舱内脱落,有可能损坏机翼或机身,以至于飞机失事。

[3]美国国防部高级研究项目局对复合技术非常感兴趣,目前正与普惠公司及其合成材料供应商共同出资1亿美元,开发盛放风扇叶片所需的复合纤维吊舱。

从大到不太大,从“流程”到流动

普惠显然存在过多的将来不再需要的场地、工装和人员,因此科兰的第一个步骤就是处理这种情况,虽然这并不能使生产率有所改进。1991年12月科兰宣布,普惠1100万平方英尺生产场地中的280万平方英尺要关闭,停止使用。

接着他又宣布,要利用精益技术,尽可能使每个产品的生产都成为连续流,从而在今后四年内,使成本降低35%(按不变美元计算),使实际生产的供货时间从18个月大幅度降低为四个月。他请来了鲍勃·德阿莫,这是联合技术公司总部的一位精益思想家。在20世纪80年代中期,鲍勃作为哈利戴维森重建者的参加者学习了精益原则,现在是新建的“持续改善办公室”的负责人。德阿莫直接对科兰负责,他的任务是全面研究普惠的生产系统,制定一项计划,使每项生产活动都包括在某种形式的连续流的生产单元内。这就是普惠最早的突破性改善活动。

然后,科兰开始着手大力缩减普惠的供应商队伍,这样就可以帮助为数不多的具有长期供货关系的供应商们改善业绩,科兰还派出“过程改善团队”协助进行这项工作。

工作难度是非常大的。普惠的计时工以及中层管理人员一般都为公司工作了一辈子,还有好多是普惠员工的儿子甚至孙子辈的人。几十年来,他们目睹了发动机业务的兴衰,他们宁愿把目前的状况看做是新的经济周期,因此认为危机一定会过去,情况会像以往那样继续下去。

此外,鲍勃·德阿莫正在推行的思想,对工人们已经熟悉的一切提出了挑战。例如,德阿莫要求在紧凑的生产单元内对机床进行重新排列。这样,一位工人可以照管两三台甚至更多台设备;而普惠多少年来实行的都是每位工人只负责他自己的那一台设备。鲍勃还批判了普惠关于设备“越大越复杂越好”的看法,认为这是直接违背精益思想的。而且,当新系统建立起来以后,普惠不能保证任何一位计时工或管理人员都有一份工作。

马克·科兰记得当时的情形很像是一次入侵,一小队人登陆后艰难跋涉,试图仅依靠他们新思想的力量取得对一大片土地的控制。“工作的确非常非常困难。到1992年春天,我甚至怀疑鲍勃和我会取得成功。虽然每一位管理人员都在谈论进行一次飞跃,但实际上却什么也没有发生。”

幸运的是,科兰得到了来自上层的必要帮助,而且运气也不错。乔治·戴维刚刚升任联合技术公司的总裁,并且完成了精益思想的学习。他对精益思想的学习是由于在1991年受到了阿尔特·伯恩的推动,当时阿尔特·伯恩在定期的联合技术公司全体经营公司[1]总裁会议上发表了演说。戴维回忆说:“阿尔特·伯恩给我们提了一个非常简单的问题:为什么我们需要这么多的人,这么多的生产场地,这么多的加工设备,这么多的库存,来做这么少的事情呢?他认为,与最高水平的精益公司,如达纳赫公司和丰田公司相比,我们对资产的管理是非常失败的。我对他指出的我们工作中浪费的例子感到非常吃惊。”

“于是,我在1991年秋季时仔细看了他在线模公司的做法,结果是令人意想不到的。多年来我作为经营部经理,对工程问题比较了解,却从未管理过工厂。当我看到阿尔特·伯恩,岩田义树和中尾千弘在线模公司的车间里亲自做改善时,我有所领悟了。”所以,当马克·科兰不久后告诉戴维关于他在普惠推行精益思想所遇到的困难时,戴维马上建议,要派遣像岩田和中尾那样的援军。

然而有一个问题。当时新技术咨询公司正准备签订为通用电气的飞机发动机集团工作的长期协议。当戴维得知这一消息后,立即亲自去见了正住在康涅狄格州锡姆斯伯里一家宾馆的岩田和中尾,并带回与他们达成的转而对普惠提供帮助的一项多年协议。如戴维所回忆的:“我非常激动,因为我们急需他们的知识,并且终于在最后一分钟把他们从通用电气那里夺了回来。”

[1]这些经营公司包括:世界最大的电梯公司奥的斯电梯公司(Otis);世界最大的空调器制造商开利(Carrier);头号直升飞机生产厂西科斯基(Skorsky);年汽车零件销售额20亿美元的联合技术汽车公司(UnitedTechnologies-Automotive);在螺旋桨和飞机温控系统工业领先的汉密尔顿标准公司(Hanlilton-Standard)。

仅有精益知识是不够的

中尾最初对普惠进行的突袭是在1992年5月,就像当初他参观雅各布斯卡盘公司一样,不过是示范性的。在此后一星期的时间里,普惠在康涅狄格州大型的米德尔敦工厂又进行了一系列活动,使所需要的人工、场地和加工设备均减少了75%。不解的唠叨没有了,大范围的不断改善活动开始了,而且推动了德阿莫的最初想法更进一步更迅速的发展。正如马克·科兰后来说的:“我们的精益导师的主要贡献是,永久地改变了我们对什么是可能做到的事情,以及在多长的时间内做到这些事情的看法。”

然而,当时新发动机市场与备件订货市场一起都开始滑向谷底,其中备件订货从1991年开始就持续暴跌。就在德阿莫努力理顺现有价值流的时候,工作任务量在一天天减少,从1991年6月到1992年7月保持的1100万小时的年生产小时数最高纪录,降为1992年12月的880万小时。

此外,由于没有建立起对新的紧凑生产单元的支持系统,所以很显然无法维持正得到改善的各项独立的运作效果。鲍勃·德阿莫的“持续改善办公室”既没有资源也没有权威来处理每一次改善活动结束时出现的松懈结果。这个办公室也不能对那些流动生产线管理人员提供如何保持已取得的进步,以及如何进一步改善的日常指导。更使人不安的是,许多管理人员越来越明显地人为抵制新建立起来的系统。结果,经过一周闪电式的改善所取得的惊人成果,很快随着管理人员和工人们返回老路而丧失殆尽。

最后,销售额的加速下滑表明,不仅是工厂规模和计时工人数量,而且整个业务结构都有问题。整个普惠急需进行一次重新思考。

第二个变革代理人

乔治·戴维此时非常关注普惠所面临的危机,因为它已开始影响到整个联合技术公司。历史上,普惠既是联合技术公司最大的经营单位,也一直是最大的盈利单位。尽管其他业务部门业绩良好,但普惠公司利润的突然下降,使得母公司——联合技术公司的利润和股票价格也随之下降。

1992年秋天,当戴维进行了慎重考虑以后,决定需要第二个“变革代理人”来接替现任的普惠公司总裁。由于普惠公司的现任总裁在普惠公司干了一辈子,所以不可避免地反映出普惠公司传统的做事方法。时任开利公司总裁的43岁的卡尔·克拉佩克,显然是一位候选人。戴维知道,克拉佩克懂得精益思想,而且会以不可抗拒之势克服一切障碍,去取得成功。戴维毫不夸张地评论说:“克拉佩克是当今世界上最不留情面的管理者。”

到现在,我们已经听说了许多关于管理人员第一次领会精益原则时,如何“顿开茅塞”的描述。克拉佩克很早就受到了精益思想的启蒙,那是在他被指派大规模推行精益原则前整10年。从通用汽车学院毕业后,作为工业工程师的克拉佩克(并在普渡大学攻读同一专业的研究生之后),在通用汽车公司被委以越来越重要的经营管理工作。1979年,他在31岁时成为通用汽车公司历史上最年轻的总装厂经理之一,管理着密歇根州庞蒂亚克市拥有5000工人的庞蒂亚克总装厂。

他一上任就发现,庞蒂亚克厂给人印象最深刻的一个特点是大批量待装上车的发动机成品库存。事实上,1979年开始的严重经济衰退中,庞蒂亚克厂存有3个月的发动机供货量。这给工厂带来了无尽的麻烦,也使克拉佩克想到,如果能在实际需要的时候才进行发动机的生产和运送,就可以使工厂业绩得到极大的改善。

为此,他制定了一项计划,先把库存的发动机清理掉,然后由就在附近的密歇根州弗林特发动机厂,按照需要每隔30分钟供一次货。这种想法一经实行就非常成功,并且对工厂运营的许多其他方面产生的积极影响也显现出来。克拉佩克于是开始考虑如何推广这一基本的精益原则。可是,灾难降临了。有一次,从弗林特厂发送的发动机未能运到,造成整个工厂停工,工人们提前4小时下班。于是,通用汽车公司的高级管理层要求搞清楚,他怎么能让工厂在完全没有缓冲库存的情况下运行呢!克拉佩克受到上级的严厉谴责,而且面临被解雇的危险。

通过向更高层领导的呼吁,克拉佩克被允许继续留任,但是,他突然懂得了许多管理人员以前及后来得出的结论:在这样的组织机构中是不可能逐渐引进精益和流动概念的,因为这种组织的高级管理层不懂这些概念,而且其组织结构也不能为此提供保证。当正在奥的斯电梯公司(Otis Elevator)的乔治·戴维打电话向他提供一个职位的时候,克拉佩克也正准备转到一个较易于进行变革的机构中去。

也许转到奥的斯工作最幸运的一点是,奥的斯位于哈特福德。当克拉佩克于1987年首次听说了丹纳赫公司的杰克制动器和其他子公司的事以后,他很感兴趣。但是,奥的斯80%的“制造工作”是在建筑工地进行的,即电梯要在建筑工地进行安装,如何在这种情况下应用精益原则还不很清楚。

1990年,当克拉佩克离开奥的斯电梯公司成为开利公司总裁时,他接管了一个真正的制造企业,企业几乎近100%的成本发生在开利公司工厂内部或者其供应商内部。根据在庞蒂亚克的早期经验,克拉佩克准备接受精益思想。因此,他与阿尔特·伯恩商量办法,并聘请岩田和中尾以及他们的同事提供帮助。他们很快就开始把以部门为单位的批量作业,转化为生产单元的“单件流”作业,并且取得了很大进展。

1992年秋天,当乔治·戴维打来电话时,克拉佩克表示愿意去,也能够去,但并不热心。克拉佩克回忆说:“乔治·戴维打来电话说,‘你得去普惠’。当时我们开利公司正在推行重大举措,而这些举措不过是精益转化过程的一部分。我说我想留下来。我还说,‘我是从通用汽车公司来的,不想再回到通用汽车公司去’。我的意思是,我不想回到在已经完全改变了的世界里,仍试图按照旧有习惯行事的、高度部门分割和有僵化的等级体制的机构中去。但是戴维指出,‘你不再像过去在通用汽车公司时是一个中层管理人员了,到普惠你将是总裁。如果你不想让普惠成为通用汽车公司,你就把它变成丰田,甚至超过丰田’!我实在是无可选择。于是,我去了普惠。”

克拉佩克于1992年底到了普惠。他知道他必须制定一项关于重组整个公司的大型计划,并且要尽快实施。一项新的市场趋势分析表明,新发动机的销售实际上已经出现停滞,工厂工作负荷到1994年将降到540万小时,比1991~1992年的最高纪录降低了50%,并且以后不会有很大反弹。然而,多层次的、部门分割的公司结构,以及所有相关的管理费用都没有变化,而且什么东西都不能轻易地穿过不同职能和不同部门之间的高墙。而且,普惠试图自己做的事情仍然太多。

克拉佩克的第一个行动,就是加速进行已由科兰开始的评价活动,来决定普惠公司应该从事哪些生产活动。结果,钣材成形,发动机钢质涡轮盘的制造,齿轮和齿轮箱的制造都包给了供应商。

下一步是将喷气发动机的2000多个零件分成7个产品类:转子和轴、涡轮叶片、燃烧室及壳体、吊舱、锻造压气机叶片、压气机定子组件,以及一般的机加工零件。旧的以工厂为基础的组织结构被废弃了,代之以新的“产品中心”系统。每一个产品中心负责一类零件的生产,另外第8个产品中心负责总装。每个产品中心都有一位总经理,对科兰负责。与此同时,对过去由经营部门和工程部门负责的集中采购、质量保证和零件细节设计等职能,也进行了重组,其中的大部分雇员被分配到各产品中心。这就意味着,要停止使用公司的一大部分场地,还要将整个生产活动中相当大的部分从一处移至另一处。结果,以转子为例,所有与之有关的生产活动,都在康涅狄格州米德尔敦工厂的一个大房间里,以近乎连续流的方式进行。

克拉佩克面临的一大问题是,需要立即削减大批人员,还必须废弃康涅狄格州的许多设施。正如克拉佩克所说:“我们的3种大型发动机、6种小型发动机,以及发动机备件一周的产量完全可以装进我的办公室里,那么,我们为什么还需要1000万平方英尺的生产和储存场地呢?”

此外,普惠的工会不得不接受像多种技能、岗位轮换、操作多台机器以及在各厂之间不断改变从事的工种和活计等概念,以便适应变化的价值流。相比之下,直到1992年,所有的计时工都只照管一台机器,当机器运转时,工人们只是简单地看着,偶尔测量一下零件。工人们那时被局限于指定的工作范围内;而工作范围是通过把所有工作分工成1151种工会认可的工作种类来决定的,每一种类工作约有10个计时工。工作的分配是在资历的基础上,通过复杂的“提升权力”系统来进行的。如果工作模式稍加调整,就会引起几十甚至几百个工作再分配。

乔治·戴维和卡尔·克拉佩克在1993年春天,与国际机械师协会和康涅狄格州政府进行了一系列高层谈判之后,终于达成了协议。最终的协议内容包括:计时工人数要永久性地削减(整个普惠公司的人数从1991年的51 000人减少到1994年底的29 000人);工作灵活变通、积极参与定岗工作和发展标准化工作将成为新的工作规范;州政府将帮助对下岗人员进行再培训。作为回报,普惠答应,只要达到生产率改进的宏伟目标,就不会把更多的工作机会提供给供应商或在其他州的普惠业务部。

拔掉钉子户

在解决了缩减规模和劳动管理问题以后,克拉佩克和科兰面临的第二大问题是,普惠现有的管理人员或者不能、或者不愿管理新的产品中心。在1993年8月宣布的8位新任产品中心总经理中,虽然有三位是外来人员(都具有在通用电气公司生产单元的工作经验),而且知道该怎么做,但许多老资格的普惠人似乎理解不了。

这个问题分两种类型。在诺斯黑文涡轮叶片制造厂,资深的普惠管理人员的确全身心地投入到变革之中,并尝试了一项将批量生产转变为“单件流”生产的雄心勃勃的举措,但是他们完全不具备攻克难关获得成功的技术技巧。未如期交货的订单数迅速增加,客户们开始大为不满。

按照普惠的惯例,遇上这种麻烦的管理人员是要被解雇的。[在零件厂管理人员中流行的一句口号是:“按时发货,你就是好样的(哪怕你发的是破烂货)。”]然而,马克·科兰决定注入一种新的思想,那些诚心诚意尝试用新的更好的方式进行管理的人员,不会因为失败而受惩罚。于是,他把这位管理人员调往公司的其他部门,而另外找到埃德·诺森,请他来实施精益转变。埃德·诺森是通用电气的一位前任经理,对精益管理有广泛的经验。

另一类问题是,一些总经理完全拒绝变革他们的管理方法。1994年春天,当中尾千弘走进米德尔敦厂总装大厅时,又进行了一些示范。他迅速环顾四周,然后告诉装配厂的总经理,组装一台发动机的时间要从30天减少为3天,所需的场地必须减半,所需的人工要减掉2/3,手头的零件库存和发动机库存要减掉90%以上。还有,这些大型发动机的组装要从工作台式组装变为连续流动的移动轨道式组装,而且必须立即开始。

这位总经理和他的副手们争辩说,对于在普惠这样复杂的机构中的如此复杂的产品,完全不可能这么迅速;在这里,要使用技术高超的工匠来纠正远在生产上游出现的错误。他们答应要制定一项长期规划,然而显然不会很快发生什么变化。此后不久,他们就被请出了普惠;另一位外聘的鲍勃·韦纳就任了新的总经理。

1991~1994年的三年中,普惠管理集团的高级管理人员从72人减少到36人,其中只有17人从1991年起一直在公司里。事实证明,要使这样高度成熟的机构实现精益转化,有必要替换掉相当比例的管理人员,这要比我们考察过的其他类型企业的比例大得多。

调整两项主要活动

普惠的实际生产有两项基本活动:一项是用铸、锻件毛坯加工零件;一项是把这些零件(以及许多其他由供应商提供的零件)组装成完整的发动机。因此,如果我们看一下埃德·诺森改革涡轮叶片加工的情况,以及鲍勃·韦纳改革总装生产的情况,我们就会对普惠接下来所发生的实际转变有清楚的认识。

10亿美元的房间

埃德·诺森所管理的康涅狄格州诺斯黑文厂是一个巨大的房间,房间面积有1000英尺×1000英尺,从前门可以很方便地环视整个房间。1991年在这个房间里,普惠的1350名员工使用600台先进设备,生产了价值10亿美元的喷气发动机涡轮转子叶片和导向叶片。[1]由于喷气发动机整机通常以低于成本的价格出售,近来有些甚至几乎白送;又由于需要经常更换的导向叶片和涡轮转子叶片(在喷气发动机行业中通常称做“剃刀片”)的售价数倍于实际生产成本,所以埃德·诺森管理的房间的情况在很大程度上决定了普惠公司能否生存。

1993年时的问题是,诺斯黑文厂的成本非常高,以至于普惠公司不能靠“剃刀片”业务积蓄足够的利润,以支撑其“剃刀”(喷气发动机)业务。更糟的是,在努力向精益方式转化的同时,诺斯黑文厂未能按计划如期交货,延误的订单数量剧增,普惠公司的现金流量也受到了严重影响。所以,当埃德·诺森于1993年8月首次踏进这间房间时,摆在他面前的是生死攸关的艰巨任务。

像我们遇到的许多其他人一样,埃德·诺森“顿开茅塞”是在20世纪80年代初期。那时他在通用电气飞机发动机集团(GE Aircraft Engine Group)工作。在那里,他第一次尝试了“单件流”生产。虽然他取得了初步成功,但最终还是离开通用电气到了英特汽轮机公司(Intel Turbine)。英特汽轮机公司是一个小企业;它的业务是为航空公司维修厂修复损坏的涡轮叶片。但是,英特汽轮机公司缺乏超越狭窄市场门类所需的技术基础和资金来源。所以,当马克·科兰于1993年夏天给他打电话,保证他在诺斯黑文厂推行精益方法的绝对自由时,埃德·诺森欣然接受了邀请。

埃德·诺森第一次看到的这间房间,是按1984年的生产流程布置的,但是零件设计和加工工艺的改变,总是首先碰上庞大的、不可移动的加工设备。因此,不管1984年形成了什么样的流动,到1993年时都已成为由一个个“水坝”围成的一潭潭“死水”。此外,他还发现了令人震惊的质量问题。在许多工序中,一次加工合格率不足10%。这些零件总是一遍又一遍地在生产系统中循环,因此,如期完成生产计划是不可能的。

对此,诺森立即采取了一系列措施(我们希望这些措施已为我们所熟悉)。他对公司人员作了评价并且决定,他所需要的工人不会超过这1350名工人中的60%。同时,他对流动生产线管理人员作了调查,发现其中的大部分管理人员,绝不可能在他所计划的那种环境下工作。于是,在一次性的人员削减和管理人员的迅速更换之后,形成了一支他认为可给予保障的职工队伍,以及可领导的管理小组。

诺森采取的下一个步骤是:为整个涡轮转子叶片和导向叶片业务绘制价值流图,重组作业单元,使每一产品系列的价值流能够很好地通过;重新设计每一台设备,使其能由工人们在任何时候轻易地移动。[2]然后,就该把这些设备按加工步骤的顺序排放到生产单元中。这样,就可以在尽可能多的情况下,保持“单件流”生产。

所用措施见效迅速,效果惊人。在以后的两年里,零件延误供货的现象从8000万美元降为零,库存减少一半,许多零件的生产成本也减少一半,劳动生产率几乎翻番。总之,和我们预料的一样。然而,下面就到了面对超大装备问题的时候了。

[1]紧接燃烧室后面的喷气发动机旋转涡轮转子叶片达8排之多。每一排旋转叶片之间都有一排固定的导向叶片,其作用是为从涡轮转子叶片流出来的旋转气流导向,并将其平顺地汇入下一级涡轮。流经涡轮转子叶片和导向叶片的气流温度与燃烧室的温度相差无几,接近华氏3000度。因此,这些部件是对世界制造业提出的最严峻挑战之一。

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