余进：改变自己，从挑战自己的假设开始

余进当年打破了咨询界女性事业家庭难以两全的迷思，在麦肯锡大中华区第一位以妈妈身份当选为全球董事合伙人，也是中国第一位女性董事总经理，荣登福布斯2019年中国最杰出商业女性榜单，并多次被评为中国最有影响力的30位商界木兰之一。

以下是她的演讲全文。

演讲 | 余进

整理 | 知更君

校对 | 知更君

全文共 5254 字 | 仔细阅读需 10 分钟

1

首先要有改变的意愿

《身为职场女性》这本书列举了职场女性经常出现的12个“坏习惯”，但我想说的第一点是，首先要有改变的意愿，这是前提。

在职场上也是如此，当别人说你有什么问题的时候，你的第一反应可能是，他为什么会这么想，他一定是只看到了我的这一面而没看到我的那一点。所以往往你马上的反应是抵触，是觉得对方看问题不够客观，不够公平，然后会去想我应该怎么改变他的想法、怎么改变他的偏见。

其实在我的职业成长中，也有这样的例子。

我是做管理咨询顾问的，近20年的战略咨询的生涯，前15年都是在麦肯锡。我在麦肯锡大中华区第一位以妈妈身份当选为全球董事合伙人。在当年的咨询行业，大家都觉得这纯粹是一个男人的世界，女性做一个初入职场的顾问，做到中层项目经理是可以的，但当女性到了一定年纪以后，开始需要考虑家庭、考虑生儿育女的时候，就可能与这种职业属性所带来的工作强度不匹配，就不能再继续进阶，当时金字塔顶上基本没有女性。

我是第一个以妈妈身份成长为麦肯锡的全球董事合伙人。自从我成为合伙人以后，很迅速地出现了一批女性高管，现在咨询行业包括我在其中，女性高管可能占到至少40%。

我们总是讲职场上有玻璃天花板，

这个玻璃天花板往往是我们自己设的。

——余进

所以，我们总是讲职场上有玻璃天花板，这个玻璃天花板往往是我们自己设的。当你看到前面没有先行者的时候，就觉得这事儿是不可能的。当你看到前面其实有可能的时候，当你把心里的假设拿掉的时候，就会发现更大的可能。这本书能够很有效地帮助大家找到自己预设的、不见得对的假设，然后去改变它，拿到自己心中的天花板。

在咨询行业，有非常严格的成长和淘汰机制，每半年就要进行一个特别严格的业绩评估来看看你做得怎么样。我刚入咨询行业的第二年，在业绩评估中得到了一个严重的业绩警告。业绩警告是什么意思？就是如果你不能在未来的六个月有脱胎换骨的变化，就认为你不再能继续胜任这个职业，就会请你离职。

当时对我的评价是什么？咨询行业是专门帮助客户解决分析问题的，而且专门分析和解决客户都找不到答案、非常难的问题的，当时给我提出业绩警告的怀疑是我的聪明程度不够，分析问题、解决问题的能力不够，我的脑量不够，没办法胜任这工作。

那是我人生第一次受到这样的冲击，我的第一反应是“天哪，怎么会对我有这样的评价，从小到大，聪明还算是我的标签之一，为什么会是这样？好歹我是加州理工学院的博士，怎么会脑量不够？”所以我觉得老板对我有偏见，他们一定是没看到我的各个方面，没看到我的优点。当时我非常难受，觉得不公平、愤怒，你可以想象到的各种各样的负面情绪。

后来我当时的项目经理跟我说：“如果所有的人都觉得你有问题，你一定是在某些方面有问题，可能不是这方面的，但可能是其他方面需要调整，才会让别人这样想。你与其跟别人较劲，你也改变不了别人已经形成的结论，不如想一想，为什么让大家会有这样的结论？即使你认为那是偏见，为什么人家会有这样的偏见？”

如果所有的人都觉得你有问题，你一定是在某些方面有问题，可能不是这方面的，但可能是其他方面需要调整，才会让别人这样想。

他这句话敲醒了我，因为他的提醒，我不再到处找人抱怨，而是约见了所有和我工作过的比我资深的老板，一个一个请他们给我业绩反馈。通过这种沟通和交流，我发现不是我的脑子不够，是我的工作方式出了问题。

因为我们的工作方式需要团队在一起分析问题、解决问题，所以就要大家经常的思想的碰撞和互动，而且要非常有效率地思想的碰撞和互动。因为没有人知道答案，所以团队中的每个人为问题的分析和解决积极地做贡献是非常重要的。

而我过去在学校里读博士的习惯，都是闷头做研究，不到最后得出结论之前不轻易说话、不轻易做结论。所以往往在这种时候我都一定要深思熟虑，想清楚了以后才会发表观点，工作需要的这种先抛假设再大家一起打磨的习惯不具备。

其次，作为一个职场小白，我觉得别人的观点都这么强烈，都已经好像很成熟了，而我还没完全想成熟，我还是谦虚一点，安静一点吧。

再次，人家都在积极发言，我最好不要打断人家，而且人家的话题都到下一段我就不要再拉回来了。

当时我非常在意做一个不打扰别人的人，但这让我成了一个在团队里没有贡献的人。这让老板觉得这个人没有办法对团队的讨论做有价值的贡献，那她怎么能够在我们这样的环境里生存呢。

所以我就发现了我自己的问题，虽然别人的结论可能是我的脑子不够，傻乎乎地坐在那儿没主意，结论可能是错的，但导致这种结论的原因还是在我自己。当我发现了这点以后，我就改变了工作方式，一定要让我的思想更透明，把我的思想贡献出来。我真的在六个月内实现了脱胎换骨，不光没有被炒掉，而且在这个职业道路上走了近二十年。

其实我们每个人不管是在人际关系中，还是职场中，都会遇到一些让你不愉快的东西。这时，与其去想“为什么他得到了而我没得到，一定是老板偏心”，不如回到自己身上，想想“我有些什么不同，我可以有些什么样的调整，我能做哪些事情让我得到最终的机会会更大，让我能够成长的机会更多”，把注意力回到自己身上，我觉得是最有效的。这是我想跟大家分享的第一点，你只有有这样的意愿，才可能有之后的改变。

2

改变什么？

找到制约自己前进的障碍

书里列了12条作者总结的常见的制约女性发展的思维模式和坏习惯，其中有许多，我其实还是挺有感触的，比如女性特别愿意做好人。很多男性可能就不太在乎这个，他更在乎的可能是要在别人眼里足够聪明能干，要足够成功。但女性可能是哪怕他不觉得我是最聪明的，但是他一定要觉得我是好人，不少女性最怕的是不被别人接受。但我们想做好人的时候，往往难免会成为烂好人。

比如刚刚我自己的例子里，我觉得我在这团队里不打扰别人，把空间都给别人，我做了好人，但别人觉得你没价值。在职场上，当然职业道德要有，但好人要有价值。你如果太在乎做好人，没有价值，你再好又有什么意义呢？

你如果太在乎做好人，

没有价值，

你再好又有什么意义呢？

——余进

再举个例子，我曾经见过一个老板，是男性——所以我觉得好多“坏习惯”不光是女性的，男性也有——他在公司里就是一个好人的人设，特别在意维护他的这个人设，但是他的手下则非常郁闷，因为在一个企业里有限的资源经常是需要去争取的，有时上面做的决策可能是不对的，这个时候老板应该是冲在前头，帮团队解决问题、争取资源，你要是做好人，完了，团队争取不到该有的配套资源就无法完成业绩。

曾经就发生过这种情况，他们公司每个业务部门都报了提职的名额，但是总部的HR下令，必须得砍掉一个名额，那么砍哪个部门呢，结果就是这个喜欢做好人的老板，他部门的名额被砍了。为什么呢？谁都不愿意得罪人，决定砍谁的那个人也不愿意得罪人，凡是难缠的，他也不愿去碰，而这个老板的名额被砍了，他也说不了什么，自然就砍了他部门的名额，最后他的团队就会觉得非常难受。

做好人往往会做成烂好人，

在企业里做对的事情、

创造对的价值，

比做好人更重要。

——余进

所以做好人往往会做成烂好人，在企业里做对的事情、创造对的价值，比做好人更重要。

女性容易犯的另外一个障碍，可能不仅是女性，咱们很多中国人都容易这样，就是事和人分不开。有的人可能我很喜欢你这个人，也非常愿意支持你的成长，但你确实不太适合干这份工作。如果我不愿意把事和人分开，这个人是个好人我就不忍心，他家里人有困难，我就不忍心告诉他其实你该考虑其他职业选择。这个时候其实对他并不好。如果一个人在这个岗位上并不是发挥他的长处，他怎么可能在这个岗位上走得很远？他30岁的时候，你没有告诉他，他在这儿耗到了35岁，耗到40岁，岂不是把这个人的人生给耽误了。也许30岁的时候你告诉他，他真的去转轨，就像刚刚分享的IT男去开了餐厅，发现这才是他的热情激情所在，这才是他的长处可以发挥的地方，四个月开了四个餐厅。所以很多时候把事和人分不开，其实是耽误了对方，也难以做到真正的公平。

但是，大家看书，也要带着批判性思维去看。因为有些适合我们，有些不适合。举个例子，我曾经负责整个亚太地区女性领导力的培养计划，一个很容易的假设就是在公共场合上，女性，尤其是初入职场的女性，气场不如男性强，所以我专门设计了一个培训，让女性来扩大自己的气场。后来我把这个项目推出来以后，好多女性拒绝参加，尤其是在印度。我就问为什么，好多印度女性说，“这明明是对女性的一个标签，就假设我们没气场，我没觉得这是我的问题”。后来在亚太地区一起开会的时候，我发现印度同学，不管男生女生都是比较vocal的，他在那儿你一定能感觉到他的存在。

所以我想说，大家不要完全对号入座，好多东西不一定是绝对的。比如书中提到反刍性思维，我觉得反刍性思维挺好的。人要有反省力，反省力是领导力的特别重要的一个方面。一个人永远不要让过去的成功绑架自己，时不时还要静下来反省一下，去看看自己还有什么地方可以调整可以改善。我觉得这是特别优秀的潜质，只不过反省中要找到你调整的方向和前进的动力，而不是通过反省，越来越打击自己的自信。

另外书中也提到雷达，说不要让女性过分敏感的雷达干扰自己，我恰恰觉得女性敏感的雷达是特别好的优势。无论是在职场上，还是在平时的人际关系中，沟通能力首先不在于你多能讲，而是在于你多会听，不仅是听到人家字面上说的，还有人家内心深处的东西。而女性的雷达往往可以更敏感地捕捉到未尽之言、言外之意，对方的纠结，对方的出发点，对方冰山之下的东西。

所以大家看这个书的时候，要看的是我怎么能够从中找到我调整的方向、改进的方向，让我找到前进的动力，而不是找到太多过于负面的情绪。一方面找到制约自己前进的这些障碍，一方面也不需要过度解读。任何东西都要辩证地看，怎样能够把你这个特质变成你的优点发挥出来。

一方面找到制约自己前进的障碍，

一方面也不需要过度解读。

任何东西都要辩证地看，

怎样能够把你的特质

变成你的优点发挥出来。

——余进

3

如何改变？从挑战自己的假设开始

第三点，你找到了障碍，怎么去改进？我想送给大家一句话，改变自己，消除障碍，从挑战自己的假设开始。

其实刚才祁老师分享的冰山差了一层，上面那层是行为，下面应该有三层。下面的第一层是情绪，第二层是假设，第三层是价值观。价值观是没办法改变，但是基于这种价值观，你对事情、对场景的假设决定了你的情绪。

不同的人会选择不同的假设，

选择不同假设，

会导致不同的结果。

——余进

举个例子，假如现在是你站在上面演讲，然后底下人在看手机，在接电话，甚至还往外走。我想问一下大家，你会是什么假设？

刚才你们说了很多的假设，可能是因为我讲得不好，大家听着觉得没劲，也可能跟我讲得好坏完全没关系，他对这个主题不感兴趣。还有一种可能，其实跟我讲的和跟主题都没关系，真有急事。但是不同的人会选择不同的假设，选择不同假设，会导致不同的结果。

如果我觉得我讲得不好，我一边讲我就会越来越不自信，“天哪大家都不爱听了，我该怎么办，主持人让我讲40分钟，还剩20分钟我该怎么办？”如果我心里开始有一些干扰，我估计接下来越讲越没信心，演讲的质量可能真的会下降，大家就真的开始因为觉得没劲而开始溜号了。

但是如果我的假设是大家确实有急事，我可能会说“我看到大家有些急事要处理，要不然先休息十分钟，该上厕所上厕所，该处理急事处理急事，然后咱们再回来接着聊”，可能就缓解这种气氛。所以其实不同的假设会导致不同的行为选择。

很多时候障碍是假设导致的。往往可以退回来想一想，还有什么样可能的合理假设。

分享一个现实中的例子，我们有一位项目经理，她是我最优秀的项目经理之一，女性，特别能干，特别聪明。她的孩子很小，前不久家里老人也摔伤了，所以她有很多负担。出于家庭需要，她不能老出差，需要尽量在北京做项目。所以她就特别不愿意升职，其他男性到她这一步都特别希望升职，她老往后退，指着那些项目总监说“我做不到他们那样”。其实我觉得她的能力比很多总监都强，但她总说自己做不到。

有一天我跟她深谈了一次，她说：“因为我需要在北京做项目，我特别怕升职之后我需要被照顾在北京做项目而不能满足大家对这个级别岗位的期望。”她特别不愿意对不起别人，不希望被照顾。如果升职又不能做到像其他人那样随便出差的话，就得被照顾才能尽量减少出差。

后来我说这只是你的一个假设，但是你想想，因为你是我们最优秀的项目经理之一，只要北京有一个项目，大家都愿意选择你作项目经理。如果你保持这样的优秀，除非北京没有项目，否则大家就不需要照顾你，大家需要你。如果大家都需要你，你完全可以不离开北京，仍然可以做好。所以就挑战一下自己的假设。

很多时候障碍是假设导致的。

你往往可以退回来想一想，

还有什么样可能的合理假设。

——余进

所以我来跟大家分享，第一要有意愿改变，改变别人永远改变不了，不如改变自己，往往通过改变自己就能够改变别人，改变跟别人相处的状态，这是第一点。

第二点要改变什么？找到制约自己前进的东西，书中列了12个，但是我相信这12个有些适用于你有些不适用于你，也有可能你会找到12个以外的，书中列了多少不重要，更重要的它的方法给你带来的启发，怎么去找到制约自己前进的障碍，然后实现一个有效的改进。

第三点，你找到了障碍，怎么去改进？从挑战自己的假设开始。

作者：萨莉·海格森，马歇尔·古德史密斯