“这个项目悬了”。 这是销售总监回公司说的第一句话。 是的,确实悬了,这是一个竞争性谈判项目。 在即将开启竞谈的时间点,项目所在省份的一家圈内知名厂商突然杀出来,凭借客户另一个部门的关系强势介入。 这家“友商”也提供了建设方案,并且开始进行POC测试。 更要命的是,客户突然临时宣布:三天后,参与竞谈的厂商到现场,进行一次“高级别”的汇报,根据汇报结果综合评估,确定最终合作厂商。 没有任何喘息的机会,销售也来不及做进一步商务接洽,很明显,这次临时增加的“汇报”,是友商搞出的幺蛾子…… 这个项目,半年时间里,公司投入了大量的资源,并且因为客户属于业内标杆型国企,国内300强,所以公司在没有中标的前提下,已经进行了系统定制化开发。 更重要的,如果丢单,不只是少了200万业绩那么简单,公司在整个西北大区的市场布局和行业拓展都会受到影响。 还好,除了郁闷,我们并没有轻言放弃…… 根据已知的信息,对我司和项目提出质疑的,是客户负责信息化建设规划设计的实权部门。 这个部门在客户内部组织机构里,职能上超过对我司认可的部门,(注:认可我司的部门是产品直接使用者)。只是因国企内部权力制衡和目前项目现状,不便采用强硬的方式将我司排除在外。 而友商的实力对比也让我司感到了担忧:本地厂商、上市公司,人员规模比我司大好几倍,产品线丰富,是强龙 地头蛇的双重角色。 竞争对手的优势,就是我们在客户眼里的弱势,能弥补的一定要尽量弥补,重点突出自身的优势,并且是和客户深度结合的优势。 项目组内部开会,重点强调了三遍:发散思维、换位思考。不局限于自身的产品,要从竞争对手角度、从客户角度去考虑问题和对策,不放过任何一个可能存在的风险。 通过项目情况汇总、竞争对手、客户分析等方面的激烈讨论,大家理清了一些思路: ▌事件起因: 竞争对手与客户一直是强合作关系,并且深度参与客户顶层设计类项目,赢得了良好的口碑和客户关系,并且刚好有类似的信息化产品,所以半路杀出。只是前期忽视了这个项目。 ▌我方优势:
▌我方劣势:
任何一个弱点,都可以成为客户否定我们的理由。 大家也很清楚,项目进行到这个程度,客户不同部门之间的关系是微妙的,各有各的想法,很难说对错。 在这种情势下,客户不会私下去帮助任何一方,两家公司需要进行一场回归商业本质的公平竞争。 ▌人员准备: ▌团队分工: 项目经理负责整理项目成果,为汇报材料的编写提供素材。 售前经理负责收集客户政策文件和建设规划方面的材料,对竞争对手产品体系进行深入研究等内容。 产品人员负责产品前瞻性技术理念的材料的输出,并且结合客户的行业现状和需求提出后续产品规划和设想。 ▌汇报材料准备: 为了能更好的拉进和客户的距离,特意采用了客户内部的PPT模板,完全抛弃之前公司通用ppt材料,并且协调设计部门的UI人员进行专业支持。 扬长避短,在汇报材料内容的逻辑线和侧重点上,进行了细致规划,对客户的关注点进行重点阐述:
▌汇报话术: 在前期测试和定制化开发方面,剑走偏锋,不直接提我司的付出和投入,避免引起客户反感,而是强调客户资深的行业经验和指导给我司带来的巨大促进作用,感谢为主,侧面烘托出先入为主的想法。 ▌汇报演练: 事后证明,未雨绸缪是对人员信心极大的提升,面对客户提出的问题总是能有效应对。 一切准备完毕,已是凌晨。大家一起等待下个黎明的第一班飞机,等待实战的考验。 正式汇报的时候,我司五个人,友商三个人,在重视程度和态度上我司已经占得先机。 考虑到友商因项目接触程度不深,前期更没有做过定制开发,材料准备肯定不够充分,针对性也不强。所以我们选择排在友商之后汇报,希望在评委印象中形成强烈对比。 汇报开始—— 遵循中高层领导以概念、理论汇报为主,基层人员以技术、功能细节为侧重点的既定策略,公司VP暖场后,由售前主讲汇报材料。 其实,客户并不是洪水猛兽,态度非常客气,但问的问题直戳要害。 分享两个经典且尖锐的问题吧—— ❶客户领导问: 你们公司为什么认为符合我们信息化建设要求?简单回答,不要说套话! 答:
注:基于事实的夸奖并不是套话,有高度接地气可量化的成果,极具说服力。 ❷客户领导问: 你们公司与XX公司(友商)相比,各自的优势和劣势分别是什么?关起门来,客观点说,实事求是。 答:
注:这是个套路较深的问题,尊重竞争对手,就是尊重客户,就是提高自己,扬长避短,又契合项目具体情况。 ··· 汇报完毕,客户领导非常客气的说,这么远这么多人赶过来,辛苦了。 此时看看时间,原本只给25分钟的汇报时间,已经过了一个小时。 出了客户的大楼,西北的冬天,阳光却很温暖。 回京航班落地的时候,客户发来信息: 你们表现的很好,很专业,准备下后续项目流程的事情吧,辛苦了。 团队所有人,都长出了一口气,大家知道,这次绝地反击,我们,赢了。 |
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