【原】华为的战略执行：不管多么困难，搞定！不管对手是谁，干掉！

▪ 供稿：高江、欧阳仕

▪ 来源：乔诺商学院《从战略到执行DSTE·企业家训战班》

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“不管多么困难，搞定！

不管对手是谁，干掉！”

2019年7月25-27日，来自澳华集团、锦湖日丽、启赟金融、北连生物、弗思特5家企业的核心高管团队汇集上海，走进乔诺商学院，通过三天两夜的学习、研讨、评审，最终输出五大成果，真正打通从战略规划到执行的关键流程。

作为乔诺商学院的核武器之一，战略企业家训战班到底有何魔力，广受各企业总裁及核心高管好评？

让我们从本次训战的五大输出，揭开从战略到执行DSTE的神秘面纱。(文末有彩蛋~）

行业SPAN图 +  竞争力雷达图

What

• SPAN图和雷达图都是用来做市场洞察的工具

• SPAN图分析市场空间，雷达图分析竞争差距

Why

• 通过市场洞察的五看-看趋势/看市场/看竞争/看客户/看自己（“五看三定”究竟是什么？），真正了解行业以及所处的趋势，为下一步规划提供可靠依据；

• 市场洞察的深度和广度决定了企业的眼界，决定了企业未来发展的方向；市场洞察的质量决定了战略的水平，决定了企业未来发展的准确性。

How

• SPAN图：一般用气泡图表示，有三个维度

  市场份额（横坐标）

  增长率（纵坐标）

  行业空间大小（气泡大小）

• 雷达图：把所有决定客户采购最重要的维度，如品牌、质量、成本以及决定企业自身发展的方面等，与行业标杆以及竞争企业，作出有效比较，形成企业竞争力雷达图。

Tips

• SPAN图的横坐标数值根据行业特性设定，如餐饮业最高市场占有率不足1%，则横坐标最大数值可设为1%或2%；

• 雷达图中，可选择最重要但有差距的维度作为公司未来重点发展之一。

战略意图

What

• 过去二十年达到世界顶尖地位的公司最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志，我们将这一令人着迷的事物定义为“战略意图”；

• 战略意图更多的是量化，你打算做到全球第几？多大份额？

Why

• 定位决定地位。任正非先生早年的战略意图就是：三分天下有其一。然后基于要做世界第一，倒推我要构建什么能力、需要什么资源；

• 战略意图是基于企业看到未来的机会，决定要干成什么样子。倒推企业需要构建什么样的流程与组织、需要什么的人才以及资源。

How

• 很多企业在制定战略的时候会面临一个问题：是先要深度还是先要广度？我们的建议是先深度后广度。一定要把自己的领域做到足够深再拓展多元化，而且不要轻易提多元化。轻易的多元化会耗散一家企业的战略力量。要“只对准一个城墙口冲锋”。

Tips

• 很多人包括很多企业往往都是被“贫穷”限制了想象力，认为有多大的能力才去做多大的事。因此，战略都是延长线战略——今年增长20%，明年顺延增长30%。这只是基于现有的能力、资源往后延伸，这不是战略意图！

战略控制点

What

• 从不同维度分析企业以及产品，了解战略控制系数；

• 根据下面这个模板，从第三条开始，如果一家企业有，那么它就具备了这个战略控制点。但是战略控制点的唯一标准是在这个点上必须做到世界第一，否则并不能算控制点。

Why

• 当某个领域的市场空间足够大，可以作为核心战场，那么必须拿下来；

• 企业会因成为领域第一而获得超额的利润和回报。

How

• 有一个概念叫做“范弗里特弹药量”，意指不计成本地投入庞大的弹药量进行密集轰炸和炮击，对敌实施强力压制和毁灭性的打击。意在迅速高效地歼灭敌有生力量，使其难以组织有效的防御，最大限度的减少我方人员的伤亡；

• 一家企业一旦决定了要构建某个战略控制点，就要实行饱和攻击，即范弗里特弹药量。企业如果比对手投入多三倍的资源，而不是多一点点，那么在这个领域的竞争就能取得极大的领先，甚至胜利。

Tips

• 战略控制系数中，第一点和第二点不算战略控制点，这是开展活动的基础；

• 构建公司的核心竞争力的方法就是形成战略控制点。

关键任务

What

• 关键任务包含战略意图和战略控制点落地/消除差距的落地行动项，包含责任人、时间点、交付件以及量化数据。

Why

• 所有的雄心壮志如果不执行就不可实现，只能沦为空谈；

• 关键任务保证战略真正落地；

• 战略的逻辑就是把雄心计划分成一个个关键任务，最后一步步推动把它变为现实。

How

• 关键任务之战略意图：要做哪些行业？要做行业第几？要做行业多大份额？多少收入？

• 关键任务之战略控制点：如何形成自己的竞争壁垒？

• 关键任务之差距分析：企业现在业务出现问题的原因是什么？企业现在觉得增长不够快的原因是什么？要把这个差距的根本原因找到。

Tips

• 基于战略意图/业务设计/战略控制点/差距

• 定出TOP10关键任务并按重要性排序

• 关键任务必须明确/最好量化

组织绩效方案

What

• 组织绩效主要有四个维度：财务/客户满意度/内部运营/学习与成长；

• 是组织基于自身职责定位，承接公司上级组织目标完成结果的衡量；

• 以关键绩效指标KPI（Key Performance Indicator）的形式表现。

Why

• 企业的愿景、使命可以描述，战略需要管理，那么一定要有东西去衡量它；

• 把战略变成考核指标，形成组织绩效，然后再分解和落实到个体上，可以实现从个体到组织都可以衡量；

• 让个人和企业共同为了实现企业的战略、使命、愿景而奋斗。

How

• 组织绩效来源于战略解码，战略解码的源头是业务设计；

• 组织绩效应分解落实到相关责任主体：管理者、下级组织、全体员工；

• 其中战略解码要解决的一个核心就是要进行战略澄清，然后再解码到战略举措和KPI，来自于战略的的组织绩效可以有效的形成战略牵引，指导战略落地。

Tips

• 组织绩效、个人绩效要源自战略，上下对齐，确保战略的一致性；

•  KPI目标值：

  行业导向法——标杆基准法(Benchmarking)

  内部导向法——基二企业愿景不戓略的成功关键设计法(Key Success Factors)

  综合平衡记分卡—BalancedScorecard 

彩蛋

彩蛋1：现场视频

彩蛋2：战略管理名词解析

1、VDBD：价值驱动的业务设计(Value DrivenBusiness Design)，2002 年从美世公司引入

2、BLM：业务领先战略模型(BusinessLeadership Model)，2006 年从 IBM 公司引入

3、BEM：业务战略执行力模型(Businessstrategy Execution Model)，2012 年从三星引入

4、DSTE：战略管理流程框架(Develop StrategyTo Execution)，华为十多年战略管理完善后的运营流程

5、SP：战略规划(Strategy Plan)，关键战略举措 + 战略衡量指标 + 关键战略举措三年目标分解/里程碑

6、BP：年度业务计划(Business Plan)，年度关键措施与目标，年度重点工作与 KPI/PBC

7、KPI：关键绩效指标(Key PerformanceIndicator)，华为一般对组织考核使用

8、PBC：个人业务计划承诺(PersonalBusiness Commitment)，针对个人考核使用

9、KSF：关键成功因素分析法(key successfactors)

10、PDCA：戴明循环，计划(plan)-执行(do)-检查(check)-处理(Act)

11、SWOT：态势分析法(Strengths 优势，Weaknesses 劣势，Opportunities 机会，Threats 威胁)

12、SMART 原则：目标管理方法，目标必须具体、可衡量、可达到、其他目标具有相关性、有明确的截止期限

13、BSC：平衡计分卡(Balanced ScoreCard)

14、SPAN：波士顿矩阵(金牛、明星、问题、瘦狗)

15、BMC：商业模式画布(Business ModelCanvas)
16、KPI Pool：指标池

17、IPOOC：Input(输入)、Process(活动)、Output(输出)和Outcome(收益)

18、CI：企业文化识别系统，由 MI、BI、VI 三者所构成

19、VI：视觉系统 (品牌体系)，重点是对准市场销售开发的系统

20、MI、BI：思想系统、行为规范系统(文化体系)，重点是对对准市场销售开发的系统

21、PMO：项目管理办公室(ProjectManagement Office)

 

彩蛋3：绩效专有名词注释

 

1、EMT：Executive Management Team

2、AT：行政管理团队/AdministrationTeam

3、ST：经营管理团队/Staff Team
4、SDC：StrategyDeveloping Committee/华为战略与发展委员会

5、TCO：Total Cost of Ownership/总体拥有成本

6、TVO：Total Value of Ownership/总体拥有价值

7、PBC：个人业务承诺/PersonalBusiness Commitment

8、BG：事业群/Business group
9、DSO：Days SalesOutstanding/应收账款周转天数

10、TPM：管理评分

11、TUP：时间单位计划(Time-basedUnit Plan)