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原创：朱江 来源：财大咖（ID:caidaka2019） 云时代，企业的发展存在极大变数与可能性，高速发展时预算月月变，瓶颈期又怕储备资金不够花。 作为CFO，其财务领导力的核心，往往在财务专业能力的基础上，有更多的评价标准：聊得来业务，看得透竞对，融得到钱。 朱江通过实践总结说，智能时代的财务管理者必须深入了解业务，深入了解竞争对手，并且充分了解自家公司的特点，有针对性地偏向于发展估值率高的产品或服务。 中国的社会经济已经发展到全面“云”化和智能化的新阶段，这对企业财务高管提出了新的要求。此时财务领导力的修炼，必须强调对市场数据的深刻理解和全面管理。 沟通力： 财务总监的内管与外联 领导力，除了最基本的专业能力，最重要的是协调能力和沟通能力，包括横向的沟通和纵向的沟通。 从横向来看，财务管理者做到一定级别之后，工作就不只是依赖于自身的能力，而是需要协调各方面的力量，组织团队的力量去完成更高层次、更宏伟的目标。 你需要跟各个部门的负责人沟通，更细致地了解业务，发挥财务的引领作用。有时你也需要去妥协，为了确保最终目标的达成而额外付出一些资源。 从纵向来看，财务管理者的沟通对象包括对上和对下两方面： 对上需要时不时地“教育”老板，管理好老板的预期；对下需要时不时地激励员工，尤其是现在的“90后”，这样一群充满了激情的一代，找到能够让他们兴奋的点着实不易。 上述的领导力修炼对于财务管理者具有普遍意义，但对我所在的客如云这样的企业来说，财务领导力的修炼必须与业务紧密结合，这就对CFO提出了更高的要求。 作为财务总监，我需要承担多方面的职责： 首先是公司内部的财务管理工作。 分为两部分，第一是财务与业务的对接，促进业务发展，引领公司规划；同时，也需要不断提升公司内部管控的品质，应对多变的市场，各种新技术、新的业务模式，还有新法规的挑战，不管外部环境和政策怎么变化，财务都需要帮助业务可持续发展。第二是财务部自身的管控和建设，团队成员的职业发展规划。 其次是公司与外部的沟通与连接。 对接各种利益相关方，从投资人、银行、税务局到业务伙伴、审计师、券商、律师，甚至担保公司等，公司运营涉及的所有方面，财务负责人都需要充分了解并参与进去。 透视力： 从市场视角透析业务数据 我对企业数据的理解首先是从行业入手的。 我国餐饮行业市场规模持续快速增长。从2010年至2017年，餐饮收入年复合增长率超过12%。 2018年我国餐饮收入超4万亿元，到2020年预计餐饮收入规模将超过5万亿。在这样一个竞争非常充分的行业，公司的业务变化也极其迅速，往往上个月做完的预算模型这个月就无法适应新的变化了。 所以财务负责人面对的挑战主要来自于： 财务到底是起到事后审核和反映的作用，还是能够引领业务，做出预判和预警？财务和业务两端的数据怎样才能口径统一互相契合？面对公司战略的变化带来的投入，财务负责人怎样才能把控好长远规划，保证资金的安全？ 深入了解业务，是第一个要求。 为了让财务更好地与业务相结合，财务首先要就一些业务指标和财务数据与业务部门达成一致，尤其是一些关键业务指标的选定，一定要跟业务部门反复沟通确认。 客如云的业务比较复杂，基础SAAS收银业务有四个通路，直营、电商、大客户和渠道，最近又新增了一个电销；增值业务有营销、供应链、开放平台、广告、支付、信贷等。 各个通路有自己的特点，各个业务的盈利模式都不一样，业绩驱动因素也不一样，有的需要靠人去推动，有的需要依靠代理商的规模，有的依赖于推广费用的大量投入，还有的需要靠商户的自然增长去扩张，等等。 所以在业务把控和引导方面，就需要盯住这些关键指标，分析人效趋势，找出各层渗透率变化背后的真正原因。 深入了解竞争对手，是第二个要求。 一个好的财务总监也必然是一个优秀的“007”。 销售在被追问“业绩为什么下滑”的时候，通常会回答的一句话是“市场环境急剧恶化，竞对疯狂压价”，所以才导致公司业绩达不到预期，或者跟上个月相比下滑严重。 那么，销售说的就一定是真的么？财务怎样才能评判？这就需要财务发动一切力量去做好竞争对手和市场研究工作。 如果竞争对手是上市公司还好，很多数据可以从公开披露的信息里扒出来。否则就要考验财务的协调能力了。 比如说，业务跟竞争对手的关系一般来说多少都会有点互相渗透，所以可以协调业务去帮忙查找一些竞争对手的数据。还要善于用一些工具，例如“万得”等数据库。 资金力： 从资本视角评析企业价值 在互联网公司它的估值跟传统公司存在很大的差别。 互联网的高估值在于公司的高速扩张能力，所以互联网公司的财务总监需要充分了解自家公司的特点，有针对性地偏向于发展估值率高的产品或服务。 例如，硬件估值的市销率大概估值为1～2倍左右，而软件估值的市销率则为2～3倍左右，增值服务的市销率为2～4倍（以上数据仅作为例子参考，不同公司以及公司发展的不同阶段适用于不同的比率）。 所以财务在核算时需要尽可能把高估值率的业务收入单独拆分开。公司整体战略也需要往增值服务营收方向有针对性地倾斜资源。 互联网企业一般都是轻资产公司，缺少抵押物，所以互联网公司很少能从银行直接取得贷款融资，尤其是当一些重研发的公司还处于亏损状态时，就更难拿到银行贷款。 这种情况下，一方面公司需要注重研发支出的资本化，尽可能形成高质量的专利无形资产，这种资产有些担保公司也可以作为抵押物。 另一方面，财务总监需要跟公司实控人做好沟通工作，必要时需要实控人的协助提供房产抵押担保来帮助公司从银行融资。 同时，财务负责人也需要跟资本市场保持密切联系，掌握资本市场的动向和喜好，争取在市场环境尚好时期就未雨绸缪，为公司准备出至少6～12个月的现金流需求。 如果公司处于规模高速扩张的阶段，资金投入需求也会处于急速增加的态势，这种情况就更有必要做好未来1～2年的资金规划了，相信2018年下半年互联网公司遭遇的资本寒冬，已经令很多互联网公司的财务负责人铭刻在心。 当然，智能时代下财务领导力的修炼绝不仅仅这些，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。 · 互 / 动 / 话 / 题 · 你认为CFO的财务领导力还需要如何构建？ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 企业上市难？ IPO市场环境恶劣？ 财务高管们能为你的企业带来哪些帮助？ 今天高顿君给大家推荐一门课程 助力企业顺利上市，少走弯路，少闯监管红灯！ ▨本文来源：本文经授权转载于财大咖。 |
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