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如果接纳团队成员的多样性，鼓励不同的观点，那么团队需要培养信任和心理安全的文化，以鼓励团队成员之间互相支持。 在这种文化中，团队成员被凝聚在一起。 他们由衷地对他人的想法感兴趣，他们乐于倾听和澄清他人的观点。 他们心态开放，愿意接受他人（具备与目前的决策和任务相关的专业能力、信息和经验）的领导和影响。 然而，如果团队成员之间相互支持过度，他们就停止了对抗—这是第二个悖论。 在凝聚力很强的团队，保持和谐和友好关系的准则不断得以强化，与“批判性思维”相对的“群体性思维”出现了。 团队成员停止对彼此决定和行为的批评，压抑自身的想法和情感，这有时需要付出巨大的个人代价。 团队会做一些个人私下不赞同的决定，因为没人愿意为产生冲突担责。 这种情况更可能出现在长时间没有人员流动的团队。 冲突管理是主要挑战。 如果一个团队追求高绩效，那么允许建设性冲突和创造性摩擦的能力就至关重要。 然而，开诚布公的冲突很困难。 即使资深的、经验丰富的经理也发现，在讨论中分享自己对问题的真实看法并不安全。 那些向资深经理直接汇报的新经理，尤其觉得可能产生冲突的公开讨论是一种威胁。 但是团队成员坦诚交换不同意见，直率质疑潜在的假设，可能会产生更强有力、更富创造性的决定。 这种类型的冲突，被称为任务型冲突，因为它与团队的实质性工作紧密关联，是健康的，也是高绩效团队必备的。 但是，冲突并不都是建设性的。 逐步升级的不同意见会导致成员间的压力，情绪压抑和紧张的关系。 这种类型的冲突，被称为情感或人际冲突，能够迅速破坏一个团队的效能。 这些负面情绪会导致团队成员将实务性的争论个人化，并发展为归咎于团队其他成员动机和能力的消极循环。 有效的团队寻求任务型冲突，同时尽力降低情感性冲突。 正如18世纪苏格兰哲学家大卫·休谟（David Hume）所言：“真理的春天来自朋友间的争论。” 用这种方式获得真理，说起容易做起难，因为团队成员有意无意地就会将忧虑摆上台面。 团队成员被三个意味深长的问题所困扰：我被接受了吗？我有价值吗？我有影响力吗？ 因为团队成员往往在团队互动中寻找答案，他们会自己解决任务型冲突。 团队合作最主要的一个好处在于，团队成员在承接任务时可以产生不同的观点。 如果冲突是团队中的一个问题（要么缺少任务型冲突，要么存在情感型冲突），那么就不可能所有的观点都被听到。 团队成员也不大可能分享敏感信息，或者很不自在地指出他人想法中的前后不一致。 一旦发生了情感型冲突，决不能对它掉以轻心。 不幸的是，很多公司只建立了这样的准则，即只允许表达积极肯定的感受或不一致的感受。 而压抑强烈负面情绪的问题在于，随后不久它又浮出表面。 一个人如果对之前会议中某个人的言论不满，他极有可能在之后的讨论中无意识地予以报复，对发言人持反对或批评意见，而无视它的价值。 报复常常披上实质性问题的外衣，为不合理性做掩护。 由于个人会追求在团队中的权力和地位，问题解决会议常常变为演讲会或辩论会，对手们都争相赢得争论而不是提出问题。 作为一条规则，应立即杜绝这种行为。 它被允许存在的时间越长，沮丧和愤怒会累积，团队讨论问题会越发困难。 |
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