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快速成长的企业，总想着再上一个台阶。但这时往往组织和人才建设的压力凸显。企业本质上是“人”的组织，人才管理成败攸关。 结合这些年与企业合作的经验和观察，提炼了十几个要点（不含文化与组织）。若想突破发展的瓶颈，首先要避免这些常见的错误（至少，不要忽视与其相对的重要动作）。 01 招揽人 1.最常见的情形：用20%的精力招人，之后用80%的时间纠结、懊恼和后悔。这其中关键中的关键，是在招聘之前，花时间把需要什么样的人搞清楚。 2.快速发展期往往求才若渴，因此最容易被候选人身上的光环（资历、标杆企业工作经验等）所迷惑。尽管急等着用人，还是需要根据找人的标准，慎重考察。拍脑袋的面试官，对公司是一场灾难。 3.把新人招入公司，无异于一场“器 官移植”手术。排异反应是一定有的。“老人”们不从中作梗，已经是莫大的幸运。空降的新人脸先着地的情形很常见，因此公司需要在新人加入后扶上马送一程。 02 培养人 4.快速成长期的公司往往开始在培训上的“铺张浪费”：大手笔预算，培训搞得风风火火、热热闹闹，效果寥寥。培训不能奔着“开卷有益”的目的，应该务实有效。这里头有个关键：学习内容，少就是多。 5.人才能够成长起来，最关键的是在工作中承担责任，得到历练。适当的授权、让更多人承担经营责任、把目标管理扎扎实实搞好、引入类似复盘的机制等，是潜移默化的、最有效的培养。 6.鉴于空降兵成功的几率普遍不高，可以简单推导出一个结论：一个组织发展速度的上限，就是内部人才培养的速度。应届生的招聘和培养，是一项战略性的投资，不应当只被看作是成本。 7.应届生的招聘和培养宜早不宜迟，成材需要时间。当然，成材也需要额外的栽培。在很多企业，应届生招聘后就扔到“下面”去了。在组织土壤还没有建设好的时候，这种做法的结局往往是应届生流失殆尽。 8.成长型企业一般都没有完善、成熟的应届生培养体系，若想其中有部分人能够成长起来，有一点最重要：一把手和高管要亲自带。 03 要求人 9.这个阶段的企业开始导入绩效管理体系，但也最容易滑向“以考代管”的深渊：恨不得把所有工作都写到考核指标中。 10.考核不能代替管理。尤其不能代替对目标的推敲和达成共识。对于组织来说，做正确的事，永远是最重要的。这个阶段容易走向形式主义。 11. 在目标设定上花10%的精力，然后把90%的精力都放在设计一套（fan）科（suo）学的考核体系，是管理水平低下的最突出表现。 12.这个时候，一项原本就重要的工作就变得更加关键：干部队伍建设。越是要建立组织与制度体系，越需要一支胜任的干部队伍。优秀的管理者，是避免制度在执行中走向僵化的关键。 04 干部队伍建设 13.干部的选拔，可能是组织中最重要的事。战略的创造性执行、员工敬业度的提升、文化有效落地，都离不开干部队伍。要相信群众的眼睛是雪亮的，公司说一套选干部的时候是另一套，文化就只能挂在墙上。 14.干部的培养，核心原则还是：在战争中学习战争。承担责任、达成目标，就是最好的培养。很多公司不愿意完善管理工作，热衷于组织各种学习和培训，是典型的本末倒置。 15.干部的考核，必须导向整体目标、导向组织协同、导向文化共识。组织变大之后，协同就成为最大的挑战。要避免各自为战、分工就分家、各扫门前雪、文化稀释，必须通过考核的强有力引导。 16.干部的激励，向贡献大的员工大幅度倾斜，就是最大的公平。创业初期倡导“家文化”的公司，往往都会面临一次艰难的转变。高绩效导向，是企业持续发展的必要条件。当然这样做并不代表抛弃人文关怀。 05 激励人 17.公司整体的激励，在快速增长后要避免的一大错误，是撒胡椒面走向平均主义。不妨检查一下：公司最优秀的10%的员工，收入与其他同事相比是否有明显的优势？是否与他的贡献相符？ 18.员工不仅仅是为了钱工作。见过太多宁可降薪、也义无反顾离开的优秀员工。了解员工的需求，营造合适的土壤，是一项持续的战斗。按照顺丰创始人王卫的说法，最可怕的不是不能满足员工的需求，而是根本就不知道员工的需求是什么。 19.诸多研究均表明，直接主管对下属敬业度的影响排在首位。对于员工而言，直接主管就是最大的“土壤”。打造一支胜任的管理队伍，是打造一支敬业的员工队伍的关键。 总结 公司的发展，取决于一把手的成长。对于一把手而言，遇到一个重要的转变： 从关注具体的业务决策，转变为 营造良好的氛围和环境： 激发所有员工的积极性和创造力。 这其中的核心，是要放下亲自射门的快感和成就感，稍微往后退一步，在“人”的议题上投入足够的时间和精力。 |
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