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昨天，一位最近一直一起和我学习《管子》的朋友，跟我聊起了他的企业的情况。 就是因为最近几年，公司的发展陷入了停滞，一开始大家还都很有激情，想尽各种办法进行了诸多的尝试，但是效果都不太好。 现在整个团队的士气非常的低迷，怠惰的情绪非常普遍。 他也尝试了很多的方法来试图激励团队，但是好像也没有起到多大的效果。 其实，这位朋友碰到的问题，现在来说，对于很多传统企业而言，可以说是非常的普遍。一个是普遍性的低迷，企业家本身也看不到方向，不知道该往哪个方向调整，有些斗志的人想冲一下，但是冲了几次以后发现总是无功而返，也就逐渐怠惰下去了。 对于这位朋友的企业和相关的一些情况，我还算是比较了解，前几年，企业一度非常的困难，到了破产的边缘，为了救急，这位朋友做过很多承诺，后来，企业的情况虽然好转了，但是财务情况还是非常的危险，左右权衡之下，他当时的很多承诺，都没有兑现，而具体的做法是一直往后推，让很多员工对他的信任大打折扣，后续的激励效果自然也就收效甚微了。 前边的文章我们也谈过不少关于奖惩的问题，今天就来系统的聊一聊关于奖惩的话题吧。  第一、让奖惩发挥应有效用的基本保障 我一直说，管理就是利益分配的艺术，而奖惩就是具体的落实和实现这种艺术的具体工具和过程。很多企业经常会碰到我上边说的这位朋友的情况，简单的说，就是重赏之下没有有勇夫，重罚之下也没人害怕，这种情况到底是怎么造成的？其实就是大家对企业失去了信任造成的。 赢得别人的信任，更要珍视别人对自己的信任，信任的积累就会产生信用，而信用的积累，通过口碑传播就会成为信义，而信义也就成为了品牌效应，让陌生人更容易对你产生信任。 所以，奖惩要起到应有的效果，首先要做到的就是建立起大家对于奖惩的信任，如果这一点做不好，大家对于奖惩本身已经失去了信任，再大的奖励，再严厉的惩罚也都很难发挥应有的作用。 作为领导，建立信任最简单的办法，就是开必得之门，明必死之路，也就是，信乎庆赏（《管子》）。简单的说，就是让大家对奖惩没有迷惑。只有这样，奖励和惩罚才能起到其应有的作用。 如果是因为像上边这位朋友的的情况，应该怎么处理呢？首先是作为领导，要勇于承认错误，给下属郑重的道歉，然后从小事上重建信任，让企业慢慢回到正轨。 我想商鞅徙木立信的故事，不用我讲，大家应该都知道，徙木立信奖励的不是搬木头的能力，而是让所有人确信，再普通的事，能够做好，就能得到应有的奖励。如果从单次激励来讲，这样的激励，成本太高了，但是对于激发起大家对于奖励的信心，这个成本可以说，实在是太划算了。 奖惩能够发挥有效作用的底层原理就是人性趋利避害的心理，《管子》的六秉，也就是“杀、生、贵、贱、贫、富，此六秉也，这里既包括了安吉之利，也包括了财货之利，既有物质的奖励，也有地位、荣誉的奖励，利益分配的工具，其实也就是所有的管理工具，基本都是这六大因素的不同方式的组合。 第二，让奖惩持续有效的保障的三大原则 第一个原则就是上边说的要公平，要一视同仁，如果赏罚的标准因为和老板关系的远近亲疏而有所不同，看似你在照顾自己的亲信，培养亲信的忠诚，其实是对规则最大的破坏，其破坏力远超想象，只是在平常情况下看不出来，一旦企业面临重大危机的时候则会集中爆发。 第二个原则，赏罚要有及时性，这个很容易忽略，很多人说发奖金晚发几天又不是不发，没啥关系，但是在此之间，员工的心理会出现很大的波动，会对你赏罚必信产生怀疑，这种波动会严重的影响奖励的效用； 第三个原则，赏罚之数，必先明之（管子），这个很多人也很容易忽略或者说故意含糊，为自己留出弹性空间，我们做项目之前就必须对奖惩的具体措施作出说明，而且要让每一个参与者都必须清晰、明确，如果不这样，你后来再发多少的奖励都几乎没有效用，而是成本，因为奖励的作用没起到。 这里其实有一个非常常见的问题，有些企业设定了具体的奖惩规则，但是到了最后，发现数额太大，有些老板就开始舍不得了，想尽各种办法减少或者想办法逼迫员工辞职不兑现。这样省下来的那点钱，相对比损失而言，基本上可以忽略不计。 如果员工不是通过非法或者故意侵占等方式，是规则范围内实现的，就一定要兑现，而且还要超额兑现，因为这样激发出来的动力和能动性，将会远超你的想象。 这里我们讲一个《韩非子》里的故事: 越王向大夫文种询问道：“我想攻打吴国，行吗？”文种回答说：“行。我们的赏赐优厚而守信，惩罚严厉而坚决。您想了解清楚，为什么不用焚烧宫室来做个试验？”于是就纵火烧了宫室，没有人去救它。越王就下令说：“为救火而死的，和战场牺牲同赏；救了火而没死的，和战胜敌人同赏；不救火的人，和投降败北同罪。”人们泥土涂身、蒙上湿衣而奔赴火场的，左面三干人，右面三千人。由此知道伐吴已成必胜之势。 这里可以看到，勾践在前期已经建立起了自己的威信，而这种威信的建立，其实就是一个个具体的赏罚必信，也就是管子所说的明必死之路，开必得之门，只有这样，赏和罚才能真正起到其应有的作用。 第三，奖惩的主体到底应该是什么？ 很多人会说，这还用问吗，肯定是具体的员工啊。 这很可能是个误区，具体的动作执行与最终的奖励，虽然都是要落实到具体的人身上，但是，奖励的主体，应该是那些符合企业目标的行为。 这里涉及到两个问题，一个是功劳和苦劳的问题，说到底，功劳是你做出的贡献，而苦劳，只能说明你做的工作效率很低，道理都懂，但是具体执行的时候，很多人会天然的选择奖励苦劳，而轻视了功劳。很多人觉得奖励苦劳是培养员工的忠诚，其实，这是在培养员工思维的懒惰，如果偏重于奖励苦劳，那些装作加班、把一件普通的工作刻意拖拖拉拉，甚至是为了显示自己的苦劳，有事没事就向老板诉苦的人是得利的，这其实就破坏了奖惩应有的作用。 还有一个问题就是，我们经常说按劳分配，但是到底是按劳动量分配，还是按劳动成果分配，其实并没有讲清楚。真正应该做的是按劳动成果分配，也就是结果导向，而不仅仅是对流程负责，而是要对结果负责。 第四，奖惩不能只落实到个人 我们现在不管是销售型的企业，还是生产型的企业，一说到奖惩，基本都是直接落实到个人。这是导致很多企业内部矛盾，甚至是企业里出现逆淘汰的情况，也就是人才反而都流失了，而剩下的都是一些没有创造力的人，这种情况是怎么出现的呢？奖惩到个人是重要的原因。 不知道大家有没有这样的观察，在我们很多企业里，如果一个员工被特别奖励，很可能会被孤立，甚至是所有的重担都会推给他，原因就是你”优秀“，而一旦出了问题，明确一个人承担责任以后，很多其他的问题也都会推到这个人身上。 如果当事人，能够有足够的承受心理，或者能够尽快做出更大的成果，这一关可能还会过去，但是，绝大多数人在获得荣誉之后的一两年之内，可能就会离开了，原因就在这里。 这些东西是属于人性中比较幽暗的部分，如果没有对这些人性的洞察，简单的把功过都归结到某一个人身上，其实是管理者自身思考的懒惰。 同样，想要必要出现这样的情况，在企业中进行企业文化建设的时候，必须做针对性的安排，而不是忽视或者说视而不见。 奖惩的一个很重要的原则就是要在于共同承担责任，发挥互相监督的作用，共同分享奖赏，发挥互相协作的作用。也就是这里说的：凡上贤不过等，使能不兼官，罚有罪不独及，赏有功不专与（《管子》）。我们现在的企业，为了适应不断变化的业务发展情况，需要不断的调整我们的组织架构以适应发展的需要。倒是是使用传统的科层制结构还是使用矩阵化的弹性业务结构，还是更为复杂的混合结构，还是现在很多企业在尝试的阿米巴经营的小团队化结构。我想，不管使用哪种组织架构，以及组织架构如何调整。主要的思想不能变，也就是企业的管理哲学。同样，这和企业的管理能力、业务特点、发展状况都有密不可分的关系，不能一概而论。但是管理哲学可以一致。管理的目的是发挥组织最大的效能，让大家在统一的规则、体制内，发挥自身最大的能力，互相协作、互相配合，让业务和流程在每个人、每个小的团队和部门之间，可以润滑顺畅的运行，降低阻力，增强合力。但是，我们实际的情况经常是，条块分割、山头主义，这和管理的目标和初衷是背道而驰的。如何解决这些问题，是管理者的重要任务之一。 管理的目标不是控制，而是激发和成长。上边提到的管子的管理办法，我们需要借鉴的就是，你的工作不止和你自己有关，是和团队的总体目标有关，在这个基础上，再去划分主要责任、主要贡献来进行合理的奖惩，这样做的目的是用被管理者的切身利益引导他们进行团队协作，更多的是用己之长，补团队之短。 这里需要特别注意的是，奖惩不能使用绝对的平均主义，而是需要分清责任，同样，为了管理目标的实现，有些时候还要奖中有罚，罚中有奖，分别对待。 第五，什么才是真正的以人为本？ 不知道大家现在一提到以人为本，会想到什么？我问过很多朋友，一般首先想到的就是高福利、弹性工作制、自由的工作环境。如果举出一个有代表性的例子来，很多人都会想到的是谷歌那样的宽松的办公环境，以及丰富的食物、休闲设施等等，觉得那才是真正的以人为本的管理。我们很多中国的互联网企业也有样学样，甚至在招聘的时候就主打谷歌式的管理，或者说是谷歌式的办公环境。 可以说，绝大多数这种有样学样的中国互联网公司，连谷歌的皮毛都没有学到。如果你真正的深入研究过谷歌的管理模式，你可能才会真正的理解什么是以人为本的精髓。那什么才是真正的以人为本。我们放在最后再来解答，当然，我说的是管理意义上的以人为本。 以人为本最早出现在《管子》中，我一直说《管子》是中国2700年来第一人性宝典，因为整部《管子》中无不体现着管子对人性的深刻洞察。 我们就先来看看《管子》中第一次出现以人为本的段落： 《管子·霸言》： 夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。故上明则下敬，政平则人安，士教和则兵胜敌，使能则百事理，亲仁则上不危，任贤则诸侯服。 简单的翻译一下： 霸王之业的开始，也是以人民为本。本治则国家巩固，本乱则国家危亡。所以，上面英明则下面敬服，政事平易则人心安定，战士训练好则战争取胜，使用能臣则百事皆治，亲近仁人则君主不危，任用贤相诸侯就信服了。 很多人说，这段原文语境里的以人为本，是以人数为本，这样理解虽然不是那么准确，但是也大致没有多大的错。很多同学在《管子》课程的交流中也专门就这个问题和我探讨过。 但是，如果以此来理解管子的以人为本的思想，可以说也太小看管子他老人家了。如果一个人只知道抢人抢地盘的层面，是很难实现春秋首霸，九合诸侯一匡天下的伟业的。 我经常和朋友讲，我们所谓的现代管理，基本上都来自于流水线，这种管理方式的优点是降低劳动者进入的门槛，因为你只需要负责一到几个工序，学习成本比较低，同样熟练度也会大幅度的提升，从而带来分工协作与整体效率的大幅度提升，这是非常有意义，也非常有价值的。但是，我们可以反思一下，这种管理模式的本质在于把人作为工具的属性发挥到极致，而不是把人的主观能动性、积极性、创造力发挥到极致。所以，有些人把管理理解为控制，这是根本错误的。管理的目的应该是成长和激发，让员工追求自己的利益的同时，实现自我的成长，也同时促进组织的成长，而枢纽就在于如何激发大家的积极性、主观能动性和创造力。 管理，说到底，就是利益分配的艺术，通过利益分配的调整，来实现因势利导，来实现成长和激发，促进员工的成长，组织的成长，激发出员工的主观能动性和积极性，这才是真正意义上的以人为本的管理思想。 第六、只有奖惩行不行？ 奖惩说到底属于法的范畴。 就像我们上边说到的商鞅，很多历史上典型的法家，在开始的时候都能收到非常好的效果，因为规则简单、有效，每个人都能理解，但是到了最后，很容易崩溃，为什么？因为，只有利益，最终会激发人性的恶，所以只有奖惩，只有法还不行，需要有一整套的机制做配合。 如果只有法，到了一定阶段很可能会出现其他的弊端，所以管子在《幼官》篇里提出：成功之事，必顺于理义，要做到“通之以道，畜之以惠、亲之以仁、养之以义，报之以德，结之以信，接之以礼，和之以乐，期之以事，攻之以官，发之以力，威之以诚。一举而上下得终，再举而民无不从，三举而地辟散成，四举而农佚粟十，五举而务轻金九，六举而絜知事变，七举而外内为用，八举而胜行威立，九举而帝事成形 。” 这些其实就是说，既要有赏罚分明的政令系统，又要有健全的组织文化建设才能从根本上提升组织、企业的战斗力，并永葆基业长青。 其实，简单的说，奖惩的目的到底应该是什么？或者说奖惩真正的有效的特征应该是什么？ 就是我经常说的，让好人先富起来，因为很多人特别容易误解，所以，我要反复申明，这里的好人，不天然等同于道德意义上的好人，而是你的企业文化中如何定义的”好人“，是那些真正的能够给你的企业带来贡献的人。 你的企业里，”好人“的定义，涵盖了企业的愿景、使命、规则、制度、价值观等等这些很大的东西，但是具体落实下来，就是你的企业如何定义”好人“。  上边说到，管理的目的不是控制，而是激发和成长。 需要激发的是员工的主观能动性和积极性，而核心就是用利益分配的调整来实现，但是，这里的利益既包括物质利益，还有精神上的荣誉感与血性。 人的血性是需要点燃和唤醒的。 如何点燃和唤醒员工的血性是每一位管理者都必须思考的问题。 物质利益是外在的吸引力，或者说拉力，而精神的力量是内驱力，在一些需要咬牙挺过去的时候，精神的力量远胜过物质利益的诱惑。 如何定义你企业的”好人“，我想，比想一些高大上的口号，要重要的多。 让”好人“先富起来，你奖励什么，就会得到什么。 |
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