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《高管路径：“轮岗培养”领导人才》，作者：拉姆.查兰，徐中、杨懿梅译。 该书是拉姆.查兰长期观察通用电气、高露洁、诺华集团、德事隆等世界级企业领导人才培养成功模式提炼而来的，主要介绍了针对高管人员和CEO的“轮岗培养”模式。 该模式的核心理念是“同心圆学习模式”——将有潜质的领导人才的职业发展看成是一系列同心圆：圆心代表该领导人才的禀赋和才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个工作岗位到之后广度和难度不断递增的多个工作岗位。 “轮岗培养模式”具有以下特点：面向未来、立足现在、精心规划、建立标准、及早识别、全程管理、重点培养、量身定制、轮岗轮换、上级辅导、精心反馈、关键突破、全面发展。 “轮岗培养模式”成功的关键不在于人力资源部门，而在于上级领导者。 以下是对全书内容的重点摘录—— 对于领导人才的培养，真正的问题在于：企业对于什么是领导力，以及如何培养领导力存在错误认识。 “轮岗培养模式”指的是通过岗位轮换，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长，通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力。 该模式背后的思想是：通过给每一位有领导潜质的人才量身定制其培养路径和工作岗位，有针对性地历练其领导能力，考验其领导潜能，促进他们的快速成长。 首先要分析该职位（副总裁）的主管业务和工作内容，定义业务的未来需求，再据此修正对这个岗位的潜力领导人才的标准。达成财务绩效目标和展现业务成果无疑是晋升的必要条件，但抢先竞争对手识别产业模式和变化，并能从容应对变化的能力变得越来越重要。 有领导潜质的人才必须通过工作实践来历练自己的领导能力，把书本经验转变为实践经验，并形成自己的应用技能和判断能力。 最具潜质的高层领导接班人往往具备所谓的“首席执行官基因”：一是超常的直觉及表达能力，能够敏锐地把握公司业务全貌，并用最浅显易懂的语言表述出来；二是出众的为人之道，能够与人团结协作，鼓舞激励员工努力向前；三是卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻剖析看似模糊多变且无法量化的复杂局面，并理清头绪，找到解决方案。 每次会议结束，他（韦尔奇）会亲自动笔，给每一位下属写信，总结会上讨论过的主要议题及行动计划。 “只有一技之长是不够的，领导人才必须是全才。拿沟通能力来说，他们必须精通沟通的各个方面。比如，如何描绘战略愿景、如何有效地倾听、如何清晰地表达、如何提出建议并且能够真正影响他人。” 可以将商业领域的领导潜质比作一个双螺旋结构：驭人之道和经商之道，两者相辅相成，缺一不可。所谓驭人之道，就是不仅能够做到知人善任，有效激励他人、打造凝聚力超强的团队，还能够与团队通力协作，共同发现问题、解决问题，与此同时，还能与方方面面保持良好关系。而经商之道也即持续赚钱的要诀在于提升企业盈利能力的同时，保持财务稳健性。 早在1995年，通用电气就开始考虑着手培养10年之后发展印度和中国业务所需要的领导人才了。 在韦尔奇担任首席执行官的时代，公司强调领导人才必须在管理流程、工作效率以及成本控制方面有卓越的表现。从20世纪80年代后期开始公司日渐国际化，于是，对领导人才培养的重点便转向管理全球业务的能力，虽然出现了这样的变化，但公司DNA的核心仍然是运营效率和卓越执行。而特接任韦尔奇成为首席执行官的伊梅尔特认为，公司当前最重要的任务是增长，因此，在可见的将来，通用电气领导人才的培养工作应该聚焦于美国之外的全球市场，选拔那些能够突破地区局限、拥有全球视野，从而帮助企业快速成长的对象。 专家们容易沉醉于自己擅长的领域，缺乏必要的广阔视野。以财务人员为例，他们当中只有极少数人能够通过历练学会如何应对模糊性，提升判断力，把自己的专业与业务运营的本质结合在一起，通盘考虑，最终成为企业的首席财务官，在首席财务官中，能成为首席执行官的也是凤毛麟角，只有那些具备卓越的人际能力以及广阔视野的人，才能走到那一步。 如果要考察某位领导人才在面对模糊性和不确定性时，是否仍然能够保持乐观精神、愈挫愈勇，就应该让他去处理危机，考察他如何应对困境、如何解决各种棘手的问题，比如员工士气低下、骨干纷纷离职、竞争异常激烈以及资金快速耗竭等。 最佳的职务调动不一定是升迁，也可能是平行调动到一个新的业务领域甚至是调往级别稍低的职务。但不论何种形式的调动，首先都必须让此人接受更大的挑战。 领导人才应该被置身于符合以下三项条件的环境之中； 1、给予他们为实现远大目标而重新定义工作内容的自由。 2、让他们自由选择，用最适合的方式领导团队。 3、给予他们平衡业务的短期发展与长期发展的自由。 培养一位领导人才的关键，是安排几位能够直接观察他工作的上级领导定期集体讨论。这种讨论鼓励大家畅所欲言，而不受限于一些公司既定的领导力标准。在讨论中，不仅要关注此人的业绩指标，还应关注他以什么方式完成业绩。特别是在讨论他的业绩原因时，他的许多重要领导特质将很快显现出来。需要注意的是，讨论会开始时，每位参与者都应该谈谈此人的优点。讨论的重点是发现优点而不是缺点，讨论的目的不是分析此人应该具备哪些领导素质，而是找出此人已经具备的领导素质，以及他在什么职务上能有出色的表现。集体讨论中，如果暴露出此人的某些缺点，切记应该在特定职务的背景下考虑，因为有些领导者在某些职务上不称职，但在其他职务上却表现优秀。 注意，与会者应该举例说明该领导人才如何在其行动、决策或行为中展现出了某项才能，询问他人是否持有异议。最后，基于共识整理出一份此人的领导特质清单，同时列出另一份不是十分具体的行为和特质清单，作为进一步留意的证据。 人力资源部必须确保现任领导者通过集体讨论，并就此人的强项和发展道路上障碍达成共识。一旦建立了牢固的精心反馈和评估机制后，人力资源部便可以实施调任潜力领导人才到不同的职务进一步锻炼的流程。 每位高层领导考核项目中包括“留住公司90%的高潜力人才”。 流行服装业领域需要的是快速决策，经常需要凭直觉来判断消费者将购买什么，以做出正确地设计和营销规划。而把流程制度化，容易导致决策迟缓，增加了复杂性，难以依靠商业直觉做判断。 职业生涯中大部分经历是负责成本控制的领导者，长期形成的理念与思维往往使得他们难以应付追求经营收入高速增长时面临的不确定性。 最优秀的首席执行官具备最明显的两方面优势： 1、他们能够深入到大量的数据和具体事实中，并从中找出关键问题、发现问题的本质。 2、他们能够准确判断周围的人，洞察他们的特殊才能，以及这些才能在什么样的条件下发挥得更好。 当候选人被调往并非自愿选择，或他们不想去的新岗位时，不该轻易对其作出承诺，但必须向他们解释这些岗位调整的重要性，以及不接受这些安排的后果。 大多数有潜力的领导人才都有自恋情结，他们以“工作狂”何和精明的评价为自豪——你应该经常反省“我赢得了别人的信任吗？我的诚信是否受到了质疑？” 领导人才必须清楚，最有效的成长途径是扩大同心圆学习，这指的是他们担任的每一份新职务必须能够使他们在更复杂、更不确定、更快速的情况下拓展他们的核心技能，并强化它们。 你在每一个岗位上取得的成功都必须是清晰可见的，这让公司上下和你的继任者在你离开现有职务后能够看出你的贡献和功绩。 |
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