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一、《改变世界的机器》读后感 改变世界的机器：精益制造，不仅是升级 《改变世界的机器》是关于精益生产的故事——丰田在全球汽车大战中的秘密武器，正在引发全球的工业革命。 1990年，当《精益思想丛书·改变世界的机器：精益生产之道》首次出版时，丰田的规模只有通用的1/2、福特的2/3。然而今天，《精益思想丛书·改变世界的机器：精益生产之道》为新一代读者再次出版时，丰田已经轻易超过了福特并赶超通用，成为全球长盛不衰的工业企业。 然而，这不仅仅是一个巨型行业内三巨头的故事。本书的巨大贡献是，它明确阐述了两大根本不同的业务系统，两种人类如何合作创造价值的思维方式。由通用首创的大批量生产系统使其成为当时世界上最大的工业企业。之后将近75年，这个系统被世界上所有行业广泛复制和使用。另外一个业务系统——由丰田开创的精益生产，现今已快速传播到世界各个角落。向精益转型将会为人类社会带来深远影响——它将真正改变世界。 70-80年代，正当日本生产的车大量入侵美国和欧洲市场，从市场霸主中夺走了大量份额的时候，也是James P. Womack 等MIT的人所参与的International Motor Vehicle Program (IMVP)，一个致力于汽车产业发展的研究计划将重点放在研究源于日本的Lean Production和传统亨利福特开创的大量生产（mass production）的区别的时候。  （世界汽车生产占比） 这个计划研究了汽车产业链的所有环节，从市场调研，产品设计，开发，供应链，工厂运营，销售一直到售后服务，参与者从MIT，苏萨克斯大学、牛津大学的教授、学者，北美，欧洲以及日本工作的众多工程师，筹集了500万美元的资金用于研究计划，整个计划花了五年的时间，探索了大量制造和lean production在整个产业中的区别。也是正是因为这个计划，精益制造第一次被系统性的阐述，正式出现在全球汽车行业竞争者的视野里，原来日本的顶尖汽车行业是这样的。这个计划的成果之一，就是这本书。  （图，The machine that changed the world封面，封面有很多版本，但是无疑都是非常的想要吸引非专业人士的注意） 读完这本书最大的一个体会，也是解决了一个相信很多人都有的误区：那就是lean production，精益制造并不是传统制造的一个升级，而更多的是：因为不同地区的市场大小、公司文化、产业习惯、供应商以及主机厂的关系、员工和雇主的关系以及政府政策，产品类型、客户需求等原因，lean production走了一条和传统 mass production （在书中指和lean production相对的，以福特为代表的美国）不同的发展路线，而随着市场、产品、政策、客户需求等的改变以及整体技术的发展，精益制造变得更适合环境和市场，从而在市场上拥有更大的竞争力，进一步统治了市场。 一个汽车企业，作为往往是成本导向的制造业中重要成员，它的竞争力也是从市场、设计、供应链、制造、物流、销售等多方面体现的。当在每个环节都已更低的成本，创造出价值，也就是客户原意付费的部分，那么就会在市场上得到更大的份额。 二、《精益思想》读后感 精益思想——是行动方法，更是管理哲学 《精益思想》这本书是《改变世界的机器》中提出的精益生产的集大成者，将之前提出的问题进一步思考解决，为企业提供一种可靠的行动指南。“精益思想”的核心就是以最小的资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为客户提供新产品和及时的服务。 在我的理解里精益生产代表着精益求精，永远追求更高效的生产方式更好的收益。精益思想可以概括为五个原则：精确地定义特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值流不间断地流动；让客户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。其核心思想就是消除浪费，创造价值。和浪费针锋相对的精益思想：Muda（浪费），专指消耗了资源而不创造价值的一切人力活动。需要纠正的错误；生产了无需求的产品；因此造成的库存和积压；不必要的工序；员工的盲目走动；货物从一地到另一地的盲目搬运；由于上道工序发送传递不及时，使做下一道工序的人只能等待；以及商品和服务不能满足客户需求。 而精益思想通过及时反馈将浪费转化为价值。关键性的第一步就是精确的定义价值，由最终顾客确定的价值，不是各种被曲解的价值。精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。这样做就需要暂不考虑现有的资产与技术，而要在把强有力的专职生产团队配备于生产线的基础上重新考虑企业。第二部为定义价值流程（value stream）即识别价值流。价值流使一件特定产品（不论是一件商品、一项服务、或者如日渐增多的情况，商品和服务两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度再到送货的全过程中信息管理的任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化的任务。在这个过程中找到产品的流通渠道，找到浪费，并想办法消除浪费。第三步是建立连续的作业流程即流动（flow），使保留下来的、创造价值的流程再次流动起来，只有持续不断的产品流动才能实现价值，创造财富。第四步是拉动，需求拉动，以顾客为中心，当顾客有需求时，用最快的最高效的生产方式将产品生产出来并送到顾客手中。最后一步来到了努力追求卓越尽善尽美，将流程尽可能的透明化，找出更深层次的浪费并消灭它，建立一种人人努力追求持续改善的公司文化。 精益生产开始作为一种可操作的行动方法，但随着企业实践运用的深入，精益思想作为企业的管理哲学渗透到企业的方方面面。我们也知道精益思想运用最成功的就是日本的企业比如丰田，这其中和日本的工匠精神有着莫大的关系，日本的文化里就根植着认真敬业。在书的后面，作者也提到，要想使精益思想在精益企业取得成功，需要获得精益知识，不仅仅是领导企业的变革人，还需要广为传授使企业里尽可能多的高管和职工认识到精益思想。为了沿着通往精益之路继续前进，必须让整个价值流上的所有参与者共同努力。 |
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