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他是“阿里妈妈”，也是马云口中“帮助阿里渡过第一个寒冬”的贵人，更是阿里推崇的“愿景、使命、价值观”企业文化的缔造者。 他就是关明生，2001年在阿里最危难的时候加入出任总裁兼COO。正是由于关明生的杀伐决断，阿里才在互联网寒冬中止住血，且顺利找到了第一个盈利业务——中国供应商，并于当年年底第一次实现了一个月的正向现金流。 阿里B2B从150人成长到2500人，关明生是这个阶段的带领者，而这种带领企业完成组织变阵的能力也是快速成长中的创业公司急需的。为此，蚂蚁金服联合小饭桌共同推出的蚂上创业营请到了关明生先生前来授课，为学员们传授企业文化价值观建设的真谛。 以下为关明生先生分享实录，小饭桌作了不影响原意的整理，以飨读者。  企业价值观的真相 阿里的企业文化总结起来就是一个金字塔，最上面三个分别是：愿景、使命、价值观，下面负责落地的四个是：策略和商业计划、培训和发展、组织模式、奖惩流程与机制。 可以精简为六个字：道、谋、断、人、阵、法。目标、使命、价值观就是“道”，策略就是“谋”，商业计划就是“断”，培训和发展就是“人”，组织结构就是“阵”，“法”就是流程。 在我刚加入阿里的时候，马云已经有很多关于“愿景、使命、价值观”的想法，但都只是在他脑子里而没有写下来，我说服他要开始着手梳理阿里的企业文化体系。 首先是愿景，马云给出了三个数字“80、10和1”，分别是阿里巴巴要做80年（后来修改为102年，因为这样可以跨越3个世纪）、成为世界十大网站之一、只要是商人就一定要用阿里巴巴。 然后是使命，我们最终提炼为“让天下没有难做的生意”。使命很重要，科学地讲是“向客户传递的价值主张”，通俗地讲就是让目标客户（商人）一眼就知道我们是做什么的，是冲着他们去的。 最后是价值观，马云平时想到后记录下来的价值观有五六十张纸，我告诉他必须做提炼，最后我们花了七个小时把价值观提炼为2个维度的9点：分别是创新维度的“激情、创新、教学相长、开放、简易”，和系统维度的“团队、专注、质量、客户第一”。 在整个系统里，“客户第一、员工第二、股东第三”是定海神针；质量包含的内容其中有一个是我提的，叫“今天最高的表现是明天最低的要求”（后面会细讲）；专注包含两方面“正确地做事和做正确的事”；团队的意义是“平凡的人做非凡的事”。 创新维度里，所谓激情就是可以失败但永不言败；教学相长和开放就是让大家随时能说话；简易的逻辑是创意、系统等要简易，这样才能有办法实施。 需要特别注意的是“价值观不是道德观念，而是‘游戏规则’”，是为了支持我们的使命，因此价值观最终必须落实于行动而非只停留在口号。 为此，阿里的绩效考核，一半考核业绩，另一半要考核价值观。每个价值观细化为5个层次，每个层次对应不同的分值，所以价值观的考核有45个度量尺度。 最终的考核成绩会归为5个档：明星、牛、野狗、狗、小白兔。明星就是业绩和价值观都得高分的，因此可以委以重任探索创新业务；牛是业绩和价值观都达标的员工，是企业里的大多数；狗是业绩和价值观都不达标，需要被“杀”掉；小白兔是价值观很好但没业绩，需要给机会去轮岗或培训，但给两次机会后业绩还不达标的也需要被“杀”掉；野狗是业绩很好但价值观不达标的，是最危险的，需要毫不犹豫的“当众枪毙”。 “今天最好的表现是明天最低的要求”这个价值观在考核当中就体现为一个动态的过程，即今天的牛有可能变成明天的狗，今天的明星有可能明天就是牛，因此每年需要10%的末尾淘汰。 价值观不是道德观念，而是“游戏规则”。随着企业的发展壮大，管理者需要面对的“一对多”的管理关系就越复杂，如果每个人的行为标准都不一致那么管理成本就会很高，因此价值观这个“游戏规则”就至关重要，是企业的DNA，管辖每个人的行为，也是团队凝聚力的来源。 价值观既是“游戏规则”，也是我们对员工的期望，但对管理者和商业领袖，要求要更高，需要能做到以身作则。我们讲“客户第一”，对于管理者来说员工就是客户，我们有没有做到把他们放在第一。 另外还有一个很重要的价值观，即企业要保证可持续的未来发展，就需要建立一个接班人计划。我们从2002年就开始着手建立接班人计划，要保证企业在快速发展的过程中能不断有接替的人。为了支撑这个就必须要培训和发展系统，绩效考核、人才选拔系统，再后来又发展出了集团组织部、合伙人系统等。 价值观是以身作则，不要以身试法。在阿里价值观是唯一可以让你“死”的，我们有高压线，诚信是高压线，“客户第一”也是高压线，如果不做就会“死”。 总结一下，价值观建立的一些要点： 1、要写下来，2、建立培训和考核系统，3、高层传道，4、高层身体力行，5、要有清晰的奖惩，6、设置清晰的高压线，7、价值观难建易失。  管理的效率与效力 效率和效力是两种不同的管理方式，效率讲等级、结构、流程，需要人们按照规定做正确的事，得到可预期的结果；而效力讲引导、随机应变，通过做正确的事得到意想不到的结果。这两种方式并非对立的，而是在企业的发展过程都需要兼顾用到的。 企业有两种领导，一种就是马云这样的叫做“领袖”，另一种就是像我这样的叫做“管理者”，管理者一般用效率多一点，而领袖几乎只用到效力，所以在阿里内部马云是“阿里爸爸”，我是“阿里妈妈”，爸爸看到的是“今天很残酷，明天也很残酷，但后天很美好”，而妈妈则需要保证“今天和明天都有饭吃，大家不会‘死在’今天或明天晚上”。 管理者计划、组织、给标准、拿指标、算比分，是做事的；领袖做的是长期目标、给方向、引导、解放、建团队、言出必践，是管人。 领袖需要突破的最大的瓶颈就是必须学会通过别人拿结果，比如老板是最好的销售，但如果老板还是用做好销售的办法去领导的话企业就死定了。而老板真正要做的事让其他人都能成为最好的销售，通过别人拿到自己想要的结果。 但领袖更高级的能力是要让其他人愿意抢着帮你做事，不是在你成功以后，而是在你刚起步的时候。十八罗汉遇到马云的时候他什么都没有，但我们还是愿意死心塌地跟着他干，这就是领袖的能力。 创始人就是找方向的，必须用效力而不是用效率找方向，找到后就要建系统通过效率的方式来做规模化。而系统当中很重要的一点就是要学会做预测，这个预测不是领导拍脑袋做预测，而是必须来自一线的预测，而预测的目标是为了预算。  关明生先生与蚂上创业营学员精彩对话实录 学员：to B的公司该如何保证销售人员正反馈,从而保证产品和业务迭代能保持在正确的方向？ 关明生：千万不要沉迷于自己的成功。销售只是一个手段，是一个商业模式，企业要可持续发展必须想好用户的需求并继续设计下一个业务，而且需要在当前业务还没有到达顶点时就提前想好下一步，阿里就是在B2B后有了淘宝、支付宝、天猫、菜鸟、阿里云等。所以要不停的做改变，不要沉迷于某一个模式，这个模式只是让你达到某一个目标。 学员：关老师，我有一个问题。我们的销售团队挺厉害，跟您说的一样，他们提了一个目标，然后完成，今天的成绩就是明天的起点，他们有更好的目标。但是他们完成高目标的情况下拿到了超额收益，而这些业绩里面也有产品和技术的功劳，该如何保证这个平衡。 关明生：公平感被打破了，这不是他们的错，是你的错，你没有掌握好。如果东西好卖，就要考虑是不是要把一笔奖金分给后台团队。阿里当年就是前后台协调着做绩效设计，后台也有考核的指标，比如有没有做好销售预测、销售管理等，然后每个季度绩效出来前后台都可以分到季度奖金，这个平衡是可以设计的。 学员：关老师，早期公司发展的时候都是追求销售结果，导致创业公司里的销售没有太多的管理经验，但公司发展到一定程度需要规模化，原有团队的管理跟不上了，我们就需要从外部引入高管，然后两个团队就开始打架，这个矛盾怎么解决？ 关明生：这是你的错，你没有给他们做培训和发展系统，没有在做业务的过程中发掘团队中有管理潜力的员工，这样就会导致规模扩大时面临无管理人才可用的情况。但如果从外部招聘销售管理者，他往往会带来一批销售管理人才，这样就会把你原本生财的团队打掉，我见过太多因为这样而把团队搞崩溃的案例，因此千万不要做这样的事情。 学员：关老师，我有两个问题，第一个是如何在开发新业务的过程中保证团队的思维方式可以顺利切换，第二个是如何在多元的文化中提炼出企业独特的文化来影响员工的思想？ 关明生：第一个问题，重点还是要做好培训，要让员工明白不同的商业模式是怎么回事，在阿里就是员工会在各个业务之间来回跳，中供的会跳到淘宝，淘宝的会跳到天猫，职级升到M5就会进入集团组织部，不再属于任何一个事业部。 第二个问题，企业价值观不是道德观念，是“游戏规则”，不是为了影响员工的思想，而是要影响员工的行为，思想没法测量，只有行为才能测量，当然我们希望能影响员工的思维，但那不是目的。企业文化都是有排他性的，如果进入的员工认可就可以留下来，不认可就必须离开。创业公司最大的财富就是人，因此必须做培训发展和接班人计划，不做培训发展、不给员工新的挑战和创新发展，他不会成功，企业也不会成功。 蚂上创业营是由蚂蚁金服和小饭桌联合推出，助力创业者成长的CEO商业课程，主要针对A/B轮创业公司的核心痛点，以解决具体问题为导向落地实战培训演练。导师团队阵容强大，包括阿里系的大咖、独角兽级的创业者、顶级投资人等。涉及到的商业课题包括规模化扩张、企业文化建设、中层管理团队培养、投资人选择等企业成长过程中遇到的难题。我们的目标是将蚂上创业营打造成国内最具针对性的顶尖CEO创业营。 |
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