不同领导岗位的角色定位

          　　摘要： 本文从影响角色定位的因素、如何做好角色定位、正副职之间如何处理定位冲突等方面，对领导如何准确定位个人角色进行论述。针对主要领导岗位调整后的角色转换，从保持良好心态、尽快进入角色、时刻做到“在状态”等方面阐述分析，对现实工作中领导干部科学定位角色、更快适应岗位调整、建立高效协作的管理团队有一定借鉴意义。
　　Abstract： This article elaborates how to definite individual role of leadership from the following aspects： the influencing factors of role positioning， how to do role positioning， how to deal with the positioning conflict etc. In view of the role transformation of main leadership positions after the adjustment， this paper takes analysis from maintaining good state of mind， entering into the role as soon as possible， being "in status" constantly etc.， provides certain reference for the role of scientific localization of leading cadres in real work， faster adapting to the position adjustment， and establishing efficient collaboration management team.
　　关键词： 领导岗位；角色定位；因素
　　Key words： leadership positions；role positioning；factors
　　中图分类号：F272.91 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）29-0137-03
　　0 引言
　　企业管理是一个复杂的系统工程，是系统内不同层次领导有机运作的整体，在当前竞争激烈的市场环境下，企业的竞争实质上就是人才的竞争，是领导人或者领导集体的竞争。为此，明确不同领导岗位的角色定位，建立相互之间协调运作的机制，形成一个团结协作、高效运转的战斗集体，有非常积极的意义。
　　1 不同层级管理者的职责及定位
　　从管理层级的角度来看，一般将管理者分为三级：
　　1.1 高层管理者 高层管理者主要指公司总经理、总裁、董事长等高级职务，对企业的战略制定、经营状况负责。高层管理者的工作职责在于制定组织战略目标，根据情况变化制定组织决策，评价整个组织的业绩，同时担负监督执行的职责等。
　　一般来说，高层领导者主要发挥六种作用：
　　①领航作用：为企业制定战略、明确方向、引领未来。领航作用发挥的好，企业才能少走弯路，发展的又快又好，甚至可以在危机中实现弯道超车。
　　②驾驭作用：驾驭企业，最重要的是驾驭企业的领导团队，因为他是企业的核心动力所在，高层领导一定要对企业的整个领导队伍具有高超的驾驭技能。
　　③决策作用：决策绝不是个人说了算，而是充分调研后论证的决策，是程序完成后的决策，是科学有据的决策。
　　④凝聚作用：凝聚，靠战略，靠领导魅力。企业的发展战略和工作环境给职工实现自身愿景创造了良好的条件，领导者的才能、人品、格调、作风等具有很强的影响力和感召力，是发挥凝聚作用的关键所在。
　　⑤协调作用：不仅协调人，还要协调事；不仅协调上下左右，而且协调内外前后。特别是正副职之间协调到位，可以做到职能衔接无空隙，权利互补不重叠，经验相容不相斥。
　　⑥驱动作用：检查、督促、推进的作用。预算的执行、计划的完成、决议的贯彻、指令的落实，都需要领导人通过一套办法、一套机构、一套制度驱动，这是执行力建设的关键所在。
　　1.2 中层管理者 中层管理者包括部门经理、业务经理等，在组织中处于连接高层与基层的位置，是企业的中流砥柱，控制着企业的中枢神经，主要担负三项责任：①贯彻执行高层领导者的决策；②监督指导基层管理者的活动；③扮演高层管理者与基层管理者之间的沟通桥梁角色。
　　一个中层管理者主要涉及五大角色的轮换扮演过程。即：对组织体系绝对的忠诚——“传教士”角色；自我约束控制——“严以律己”的个人角色；与下级之间——受人尊敬的“教练”角色；与上级之间——聪明的“谏臣”角色；与同级之间——真诚合作的“战友”角色。
　　1.3 基层管理者 基层管理者包括领班、班长等，是企业的“兵头将尾”。如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么基层班组长就是队长，不仅要与队友在场上共同战斗，更要身先士卒冲锋陷阵，其最容易发生的角色错位：
　　一是把自己看成是民意代表，当公司利益与员工利益发生冲突时，以民意代表的身份出现，与上司交涉；二是把自己看成是“领主”；认为在自己的一亩三分地上，一切必须自己说了算；三是向上错位，自己的事情还没有办好，却热情地替古人担忧，替上司操心；四是把自己看成是自然人，不把自己看作是上司的替身，把自己等同于一般人，我行我素。
　　如果把公司比喻成人体的话，那么高层就是头脑，主要责任是经营决策——做正确的事；中层相当于腰杆，主要的责任是执行——正确地做事；而基层则相当于双腿，责任是操作——把事情做正确。
　　2 领导如何准确定位个人角色
　　2.1 角色定位的概念 在一定的时间和环境下，在一个组合中拥有相对的不可代替性的定位，就是角色定位。主要是指各个岗位的领导要各就各位，各司其职，各负其责，在工作中做到行为不越位，角色不错位，责任不移位。份内的事情，责无旁贷，尽心尽责；份外的事，守住本分，收敛和约束自己，防止和克服越位、错位、移位。 　　2.2 科学定位角色的意义 一个有关分工的哲理故事：小李明天参加毕业典礼，必须穿统一的裤子，但裤子长两寸。晚饭时，奶奶、姑姑、妈妈都在，小明把裤子长的事说了一下，饭后大家各忙各的，谁也没再提这事。妈妈睡得晚，临睡前想起裤子长，悄悄把裤子剪好放在原处；半夜风大，姑姑夜起关窗，想起这事，又悄悄拿去剪掉两寸放回原处；奶奶早起想起又去剪了两寸……最后小明就只好穿着短四寸的裤子参加毕业典礼。
　　故事虽有它的夸张和不合理性，但是却说明了分工和定位的重要性。一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，要靠明确的分工互相协作，才能把大家的力量形成合力。
　　正确的自我定位，是每一位领导干部的必修课。角色的越位、缺位、错位，轻则导致工作效率受损、人际关系恶化，重则影响企业发展、造成严重后果，是领导干部的大忌。要想成为一个处事稳妥、进退有度、言行得体、充满魅力的优秀领导干部，必须立足于自身所处的特定环境和岗位，在实践中专心感悟，潜心修炼，不断进行自我校正。
　　2.3 影响角色定位的因素 要做到“到位不越位”、“到位不错位”，说起来容易，做起来难。每一个领导干部都不可避免地要面对正副职关系、平职关系、上下级关系，所处的岗位不同，角色定位也不同。角色定位没有一个固定的框框，它有一定的动态性和灵活性，除了受单位性质、职能分工、制度建设等因素影响外，主体的定位往往还受到客体定位的制约。例如副职的定位往往受制于正职的定位，下级的定位往往受制于上级的定位。所以，每个领导干部必须立足于自身所处的特定环境来进行正确的角色定位，不能脱离现实，死搬教条。
　　2.4 如何做好角色定位 现实中，领导干部的角色定位往往是一个逐步调整和磨合的过程。新到一个领导岗位，对哪些事该请示汇报，哪些事该自己拍板；哪些事该亲自过问，哪些事该由下属全权处理等，往往难以准确判定和把握。作为一把手，是总决策、总指挥、总协调、总监督、总负责的角色，原则上应当“抓大放小”。作为领导班子中的副职，相对于正职来说，是参谋者、执行者的角色，但相对于所分管的下属，又是决策者、指挥者、协调者、监督者、负责者……
　　如何做好角色定位？从企业管理的角度看，定岗、定编、定责可以从制度约束的层面进行初步规范——定编，可以让角色不缺位，确保人人有事做，事事有人做；定岗，可以让角色不错位，行为不越位，守本份，尽本事，可以最大限度的发挥个人的专长，最大限度发挥团队的效率；定责，可以让责任不移位，时刻牢记自己该干什么，该干好什么。
　　除了制度的规定外，还需要坦诚的沟通和意识的自觉。在具体工作中，有的事情可以通过制度加以明确，但还有大量的具体事务是制度无法涵盖的，这就要靠个人用心去感悟，并在实践中不断尝试和修正，需要领导树立大局意识、责任意识，对制度划分不能完全涵盖的工作盲点有效补位，对实际工作与制度安排之间可能存在的交叉点积极合作。
　　2.5 正副职之间如何处理定位冲突 大部分领导都有丰富的个人经历和优秀的管理经验，对越位、缺位、错位都有很多切身感触。比如总经理，如果事事都要自己出面，势必会挤了别人的位，抢了别人的台，办了别人的事，冷了别人的场。长此下去，副职就会产生依赖或懒惰心理，有的甚至会产生消极甚至抵触情绪，严重损伤工作积极性，这对整个团队、企业极为不利。总经理的工作定位，就是要做到统揽不包揽，放手不撒手，信任不放任，敢断不武断，大度不失度。总之，总经理耳朵要硬，肚量要大，肩膀要宽，要在充分信任的基础上给副职授权，切忌事无巨细，亲历亲为。副职在思想上要追求进步，要有勇当主角的进取心，但在工作实际中要面对现实，有甘当配角的平常心，要把心态放平，对总经理负责，及时反馈工作信息，及时沟通工作情况，从思想认识和党性原则上树立只要有利于推动工作、促进发展，当好配角同样体现作用价值的观念。
　　实际工作中，无论分工如何明确，班子之间发生矛盾的情况仍难以避免。但班子内部的矛盾并不是非此即彼，而是对立统一的，这就是如何容纳不同、异中趋同的问题。要善于用融合性思维处理好民主与集中、少数与多数的关系。对每个班子成员来说，一定要善于从整体视角出发，注重不同意见的互补性、依存性、关联性，做到客观认识不同，自觉弥合不同，一定要跳出个人意见的局限，充分尊重和听取他人的意见，做到集体领导求大同，分工负责存小异，要在多样性中确立主导，在差异性中寻求共识，进而达到深层次的团结。
　　3 如何尽快实现角色的转换
　　3.1 生产、经营、政工干部之间的角色转换 生产、经营、政工的管理特点、工作思路完全不同，如果互相学习借鉴、取长补短，对改进企业的整体运营有积极的促进作用。
　　生产干部在工作中严谨细致、规范有序，经营口的干部相对善于内外沟通、上下协调，政工干部在处理事情比较融通，这都是多年的工作性质和工作环境影响的结果。
　　就惯例而言，政工口的干部调整到生产、经营口工作的很少，但也有成功的先例，那就要求政工干部不但要熟悉业务范围、熟悉工作流程，还要能够把好业务关，在处理内外部工作上敢想敢干，敢于担当，敢于为企业利益和部门工作直言。生产干部调整到经营口工作，要充分发挥严谨的工作作风，在尽快熟悉工作环境、熟悉工作规则的基础上，最重要的是要注重对各种市场信息、政策信息的学习，提高综合分析能力和对市场的掌控能力，要善于建立各种关系网，增进与业务相关的政府部门的协调沟通，创造开展工作的环境和条件，努力降低管理成本、机会成本和经营成本。经营口的干部调整到生产上，对安全管理、关键技术和主要指标的了解和掌握是当务之急，规范化、制度化的意识要进一步加强，才能适应生产工作的要求。很多管理学倡导的岗位轮换制，目的不外乎是要在各种工作岗位之间进行角色体验，增进不同工种之间的理解，促进各种管理优势的借鉴发挥，推动全局工作改进提高。
　　3.2 主要领导岗位调整后的角色转换 主要领导岗位的调整，在公司快速发展的情况下，应该说是一种普遍现象。如何尽快实现角色转换，不但是个人事业进步的问题，更是一个影响企业发展的大问题。 　　3.2.1 永远保持良好的心态 主要领导必须要有超越一般人的承受能力和适应能力，做到正确对待个人得失、个人意愿与工作需要的矛盾，坚决做到个人服从组织，局部服从全局，做到“进”的朝气蓬勃，“退”的心态坦然，“留”的加倍努力，“转”的奋发进取。简单讲，就是要低调做人，高调做事，就是要得意泰然，失意漠然。要把“进退流转”的个人际遇当作丰富人生阅历的宝贵财富，在赏识中成长，在谴责中成熟，在委屈中平衡，在妥协中前行。
　　3.2.2 尽快进入角色 对一个新到任的领导，上级组织寄予厚望，公司员工充满期待。因此，尽快熟悉岗位职责、工作特点，尽快熟悉工作环境、工作规律，尽快进入工作角色非常重要。这个过程既是自己适应新工作的过程，也是员工队伍适应自己的过程，更是逐步形成工作思路的过程，要注重与班子成员的沟通，注重深入基层进行调研，注重个人形象的塑造。
　　3.2.3 时刻做到“在状态” “在状态”，就是要有高度的责任心，把企业的兴衰放在心上，把职工的冷暖放在心上；就是要有眼光，敢担当，做到在别人还没有意识到市场机遇时，已是“春江水暖鸭先知”，提前预见到市场的变化趋势；就是要做到在别人优柔寡断、左顾右盼时，能够“不畏浮云遮望眼”，敢于决断，勇于创新；就是谦虚谨慎，戒骄戒躁，不恋功、不自傲，始终保持坚定的意志和清醒的头脑，始终保持勤奋好学和乐观向上的姿态。
　　3.2.4 角色转换中注意的问题 ①不要随意否定前任领导。路是一步一步走出来的，房子是一砖一瓦盖起来的，企业是一茬一茬职工、一届一届领导发展起来的，没有昨天，不会有今天，没有今天，哪来的明天！因此，切忌全盘否定前任。②不能既当裁判员，又当运动员。主要负责人要重“谋势”轻“谋子”，要通过抓“牛鼻子”，统揽和带动企业整个的生产经营活动，实现纲举目张。③遵守游戏规则。每个企业都有不同的游戏规则和文化氛围，尊重游戏规则并自觉适应新的工作环境，是一种教养、一种风度，是角色成功转换的重要环节。④要留住核心员工。善用人者能成事，能成事者善用人。核心员工是企业重要的资源，不仅要留住还要着力培养，使核心员工后继有人，以此保证企业的欣欣向荣。⑤要习惯在监督下工作。一个聪明的企业领导人，应该欢迎监督，习惯于监督。通过监督来警示自己，把握自己，提高自己。  
　　总之，作为一个主要负责人的角色定位，不仅脑里要有路——思路，眼里要有光——眼光，肚里要有胆——胆略，嘴里要有才——口才，更因为身份和责任的特殊性，注定不仅仅要独善其身，更要兼济天下。
　　参考文献：
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　　[2]袁明旭.群体性突发事件中的领导者角色定位[J].青海社会科学，2008（04）.
　　[3]朱立言，雷强.领导角色论[J].成人高教学刊，2002（01）.
论文来源：《价值工程》 2013年29期
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