王炯：城商行零售银行数字化转型突围路径

文/王炯  中原银行行长

明确转型策略后，城商行要探索建立适合自身发展的可行转型路径。零售银行数字化转型核心是建立以客户为中心的经营管理体系，实现对客户需求的快速响应，为此，城商行要通过理念转变、组织敏捷化、强化科技支撑体系、完善配套机制、加强人才队伍建设等，为数字化转型提供支撑。

作为我国重要的银行群体，城商行在当前国内外环境发生深刻变化的背景下，正处在结构性洗牌和发展新拐点，面临着转型的新突破。随着大数据、区块链、云计算等信息技术在金融业的深入应用，城商行逐渐认识到必须大力发展金融科技，并依托金融科技进行转型发展。本文意在结合行业内零售银行数字化转型实践，探索出一条可供城商行参考的数字化转型突围之路。

城商行零售银行数字化转型的可行路径

零售银行数字化转型是指建立在金融科技的创新应用、组织架构的敏捷转型、科技开发的快速迭代等能力基础上的，充分应用大数据及时发掘并响应客户需求，为客户提供最佳体验的服务，进而实现零售业务从获客到活客、从经营到提升的可持续增长。

在城商行数字化转型过程中，应明确转型策略：首先，可试点先行，找准转型方向。城商行在转型经验欠缺，人才储备、技术等相对处于劣势的情况下，可通过试点先行，探索适用于自身的零售银行业务转型模式，为后续的零售银行整体转型找准方向。比如，可从试点敏捷小组起步，并根据实际情况逐步推进至整个零售条线的敏捷转型。其次，应重点突破，有序推进。可借鉴互联网局部重点突破的商业模式，根据自身业务，有所侧重地选择突破点，如在组织架构、优势产品、用户体验、科技创新等方面重点突破，进而带动整体转型的有序推进。在转型过程中，还可在满足部分客户需求的基础上，通过快速迭代的方式提升产品或场景的可用性，实现转型效果的速赢，提升转型信心。最后，也是最为关键的一点是，持之以恒、形成习惯。对于传统城商行，数字化转型是革命式变革，同时也是螺旋式发展过程。因此，在转型推动过程中，要持之以恒，坚信转型成效，逐步接受、运用并习惯转型后的商业模式、管理方式、工作方法等。

明确转型策略后，城商行要探索建立适合自身发展的可行的转型路径。零售银行数字化转型核心是建立以客户为中心的经营管理体系，实现对客户需求的快速响应，为此，城商行要通过理念转变、组织敏捷化、强化科技支撑体系、完善配套机制、加强人才队伍建设等，为数字化转型提供支撑。

转变理念，树立互联网思维和价值思维，重视客户全生命周期的关系管理。理念的转变是数字化转型的基础。一是树立“以客户为中心”的经营理念，将关注的重点由产品转向客户，从重视如何吸引新的客户转向客户全生命周期的关系管理。二是树立数据驱动的理念，通过数据分析，了解客户，精准提供服务，从而与客户建立紧密的共生关系。三是树立互联网思维，向简约、极致方向快速创新和迭代服务，增强端到端的服务能力，提升客户体验；四是树立价值思维，通过生态圈建设最大限度凝聚客户，并通过产品和服务，为客户提供价值。

组织的敏捷化，发挥人员内在价值。组织架构的敏捷是快速响应客户的基本保障。组织的敏捷化是把原有机构人力资源重新配置，赋予敏捷组织更多决策权和资源支配权，减少组织中间环节，改变决策和信息反馈方式，充分调动人员的积极性，发挥人员内在价值。敏捷组织以敏捷小组为基本工作单元，小组是具备业务、IT等多角色的跨职能实体团队，能够“端到端”地负责产品的开发、营销、市场反馈和持续调整。比如，中原银行就组建了产品、客群、场景、渠道支持等多个部落，并在部落中建立了43个敏捷小组，以便更加快速地响应客户需求。

强化科技支撑体系，建立科技生态。科技支撑体系将为零售银行的数字化转型提供技术支撑。一是加大科技资源投入，加强大数据平台、云平台、开发测试上线一体化平台等基础设施建设，打造弹性、轻灵的微服务架构，提升敏捷开发科技能力。二是建立双速IT开发模式。一方面，对客户端、渠道端系统进行功能解耦，实现模块之间的独立性和可重用性，保证快速迭代开发；另一方面，保持底层核心功能相对稳定，维持慢速升级的传统瀑布式开发模式。三是建立科技生态。利用自身科技基础设施优势，通过提供金融科技技术平台，打造科技生态，推动科技创新和收益提升。

提升数据分析能力，发挥数据的核心支持作用。一是拓展数据来源，建立数据治理体系。二是建立数据应用闭环管理体系，专门设立数据银行部，提升工程化的数据采集、整理、分析、应用的数据管理能力，实现从数据洞见、策略执行到策略反馈的数据闭环管理。三是发挥数据在智能管理、智能风控、智能客服、智能投顾等方面的核心支持作用，变经验决策为数据决策。比如，设计大数据蓝图实施计划，通过在金融科技、数据治理、用例规划、能力培养等方面的不断强化，实现“数据银行”的发展目标。

完善配套机制。一是建立线上经营机制，包括渠道场景生态圈的运维机制、客户体验管理机制等，保证客户最佳体验。二是实现激励约束机制的转变，激励约束是推动业务发展的抓手，要实现由以业务指标为主向以客户经营为主的激励约束机制的转变。三是建立数据风控机制，充分挖掘数据在风控方面的优越性，构建数据决策下的风险管理体系，实现风控的数字化和智能化。四是优化业务及工作流程，通过对传统流程的梳理，把相同的流程整合，进行标准化、集约化改造。五是强化合规意识，完善创新业务前置合规审查机制，构建匹配数字化转型和保障业务持续健康发展的内控合规管理体系。

创新人才培养机制，加强人才队伍建设。一是持续优化人才结构，通过内部培养数据分析人才、外部引进数据专家等方式，搭建多层次、多元化的数字化人才梯队。二是深化数字化转型意识，推广敏捷工作方式，积极构建客户至上、敢于尝试、灵活敏捷、合作开放、持续创新的文化氛围。三是提升数据应用能力，通过编程教学、数据知识讲堂等方式，提高全行对数据的认识、理解和运用能力，提高基于大数据的工作质效。四是创新人才培养机制，丰富考核维度，建立敏捷型人才能力模型，打造了解业务、熟悉IT模式、掌握数据分析应用技术的T型人才团队。

经过零售银行的数字化转型，有望达到如下效果：一是管理模式更加高效。首先，管理方式可由过去的“命令式”向“信任和授权”的管理方式转变，可以更好地发挥基层员工的主动性和创造性；其次，通过敏捷组织间的沟通机制建设，有效解决业务推动过程中的资源共享、信息共享、资源配置等问题；再次，通过“看板”“精益画布”等敏捷工具的应用，促进工作方法的敏捷化，有效提高日常工作、管理效率。

二是营销模式向数据驱动转变。通过大数据应用的闭环体系建设，使营销模式由靠关系营销、经验营销转变为依靠大数据与经验相结合的营销模式，进一步提高了营销的精准性。例如，中原银行发挥数据引领作用，在分行落地理财交叉销售、客户流失挽回、储蓄到期营销等大数据用例，平均每月下发10万条精准线索，助推全行零售业务发展。

三是服务客户能力显著增强。在产品设计上，更加关注客户痛点，而非关注银行内部流程；敏捷转型后，通过系统解耦、跨职能小组设立等方式，能够倍速提升客户响应速度；有效激发了创新意识，通过创新产品、创新场景等，拓宽了服务客户维度。

四是转型企业文化逐步形成。“以客户为中心”的理念深入人心，无论是产品设计还是营销推动都致力于为客户创造价值；积极拥抱变化、自我驱动的敏捷文化，使员工的行为模式自发主动，从被动接受上级命令转为主动思考。同时，主人公意识增强，使员工精神面貌焕然一新，激发了员工内心动力，点燃了创业、创新激情。

数字化转型突围后未来银行的三个发展方向

在数字化转型的推动下，未来银行可能会发生重要变化，科技色彩会更加浓重，无界化的特点会越来越凸显，银行业务成为消费、生产和社会管理的基础要素。在未来银行形态上，可以通过三个维度进行畅想：

生态银行，提升获客能力。在信息和数字科技的驱动下，整体经济向生态化转型，行业边界日渐模糊，跨界整合力度加强，新的商业模式形成，用户在场景中获取服务成为主流。未来，银行将积极实施生态圈战略，将金融融入到各种日常生活场景中，以场景为核心向用户提供金融服务，从而达到快速、持续扩大有效客户群体的目的。具体来讲，与传统银行相比，生态银行有几大特点：一是从独立流程转变为嵌入式服务。把过去独立的金融服务分散地嵌入到生活应用场景中，当用户在生活中需要金融时，它刚好就在那里；二是平台合作成为常态化。对银行来说，选择主流客群集聚的平台或机构进行合作，整合平台信息流、物流、资金流和商流等资源，链接用户和生态系统中的不同参与者，实现从C端到B端的批量获客；三是服务内容体现“金融+生活”的高度融合，围绕场景提供完整的生活和金融服务。银行通过与衣、食、住、行、医等平台对接，嵌入产品和服务，及时捕捉个人客户行为变化趋势，提高对生态圈参与方的价值赋能水平，进而帮助银行从场景触达更多客户和获取海量用户数据，提升生态获客能力。

开放银行，强化经营能力。万物互联大势所趋，开放理念成为金融思维的重要组成部分，开放银行成为银行未来发展的方向。开放银行是指借助于开放的API接口和灵活的SDK服务，银行和合作伙伴可以突破物理网点、手机银行等介质局限，链接各种场景平台，将金融服务融入消费、生产和社会管理的过程中，在客户需要的时候，从任意地方直接被调用，银行业务变得更为底层，通道性、无感化的特征更为明显。其有三个特点：一是可以将不同的行业串联起来，使银行服务范畴更加广阔，服务效率更为高效，能够及时、全面的满足客户需求，提升客户黏性；二是能够有效降低经营成本，在分布式科技架构下，每个账户的IT运维成本约为传统银行的十分之一，这为服务海量长尾人群，实现经营的可持续性提供了科技支撑；三是银行能够通过网站、社交媒体、第三方平台等接触客户，以更低的成本、实时或接近实时的方式，收集更准确、更详细的客户数据，安排各项营销管理工作，形成数据驱动的客户经营能力。

科技银行，保持创新能力。建设科技银行，需要保持持续的创新能力，主要体现在以下三个方面：一是持续优化的产品和服务创新能力，重新诠释和贯彻“以客户为中心”，从客户角度思考并定义金融价值，深入理解客户需求，适应服务无界化的要求，将金融服务嵌入客户生产经营和日常生活消费过程中，在谋求客户利益最大化的同时实现自身价值的最优化；二是开放包容的科技生态，充分利用大数据、人工智能等技术，打造开放的平台生态系统，银行通过“云平台”把消费者和合作伙伴连接在一起，有效调用“云”上的API和各方APP，使金融服务嵌入在场景和流程中，保持与客户7×24小时的互联互通，为客户提供快捷、便利、日常的服务，打造有安全感、信赖感和幸福感的金融机构；三是持续赋能的组织设计，打破传统银行的条线、部门的组织藩篱，构建人才内部流动机制，充分调动员工的工作积极性，发掘基层实践的经验和智慧，同时有效吸纳外部优秀人才，实现组织和员工之间的双向赋能，为创新提供智力支持。