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前言：15年前在某企业人事行政部任职时，接触到绩效考核，后来根据这段工作的经历，编写了一则案例，如今看来，还是很有启发，特别是对一些中小企业，所以发在这里，供参考。 一、案例： Y公司专业生产电机与动力，是省百家重点企业之一，年营业额1.5亿人民币，公司现有员工330名，其中后勤人员60人，企业设3大部：人事行政部、财务部、生产部（分管各车间、技术科、供应科、品质科)。
Y公司原先采用的是每月布置任务并检查的管理方式，2004年下半年，公司董事长开始考虑引进绩效考核，人事行政部很快就拿出了方案，考核采用的是表格式的打√法，如对车间主任的考核，从工作态度、管理能力、协调指导、责任与进取等方面进行考核，评分标准为4-12分，分5个档次，此方案因考核内容不切实际而被搁置。后来人事行政部将考核内容做了简化：从综合素质和安全生产、车间生产和人员管理、工艺管理等3个方面进行考核，考核委托两个总经理助理及技术部经理进行。 按照新方案：考核项目简化了，但考核人员却增加到3个人，协调难度大，不易操作，此方案后经重新修改：修订了考核内容、增加了权重，最终不了了之。
2005年，组织机构进行改革，人事行政部改为人力资源部，技术、品管、供应也从生产中独立出来，增设了企管办，高薪聘请了咨询师，咨询老师提出的方案看起来富丽堂皇，但试行几个月就流产了，原因在于考核太繁琐、实用性不强，还是以车间主任为例：制度贯彻20分、工作职责50分、部门协作20分、其他工作10分，除工作职责外，还考核着装、培训、迟到早退等项目，考核范围太广泛，面面俱到，考核人员太多，涉及人力资源部，安保科、企管办、技术部、品管部、安全小组、总经理等，考核花费的精力是旁人难以想象的，自然不能取得良好的效果，考核处于僵持状态。 当年底，公司高层再一次深感考核的必要，于是绩效考核又被提上日程，此时的企业面貌也大有改观，经过咨询师的努力，大家对绩效考核的认识进一步提高，各重要岗位都编写了岗位说明书，特别是每个岗位都有了工作标准，这为下一步工作打下了基础。2006年初出台的方案应该说比起以前有本质的改变，采用月度工作任务考核法，每月的主要工作任务由员工填报，不超过6个，以重要性为序，直接上级作出评分及评语，每项工作任务的评分标准为：
1分：与目标存在明显差距
2分：基本达成目标，但有所不足 3分：达成目标
4分：达成目标并有所超越
5分：创造性地开展工作、并且明显地超越目标。
奖罚标准为： 总平均2分以下：扣罚当月工资的5-30%
2.1-2.7分绩效劝勉 2.8-3.4分为合格，不奖罚 3.5-4.4分良好，绩效表彰
4.5分以上优秀，奖金为当月工资的5-30%
开始试行时，各部门大都按时提交考评表，没有发现大的问题，只是大多数考核者考核起来较吃力，企管办认为是部门主管素质不够的缘故，于是组织了考核者培训，培训内容涉及考核基本知识、考核方法、考核项目、考核反馈等内容，但收效甚微。
试行了3个月，主管评出的员工考核分数趋中，没有人奖也没有人罚，看似皆大欢喜，一些管理人员深感忧虑，但也有高管认为：考核既然是试行，说明还有还多不完善的的地方，所以奖罚要慎重，特别是奖励，更要从严，要有过硬的书面证据。在这种思想主导下，主管人员的畏难情绪表露无遗，考核的形式化现象更趋严重：大多数考核是月未突击完成的，凭印象、想当然、赶任务、暗箱操作，认认真真完成了形式，工作前没有指导，工作中没有跟踪，月初没有计划、月未没有沟通。更可笑的是，有的表格是上级包办的(包括员工签字也由上级包办）；有的表格是员工填员工的部分，上级填上级的部分，员工不知道上级的考评结果；有的上下级之间由于平时较少交流，考评是由第三人转达的。
企管办及时地调整了考核方法，制订出各部门关键指标、权重，将工作业绩的权重定为80%、工作态度的权重定为20%，并对考核实施细则做进一步的修订，但在实施过程中有很多部门主管叫苦连天，认为计算方法太繁项，占用工作时间太多，虽经催促，部分部门的考核表还是迟迟不交或照旧应付了事。
新任总经理认为在目前情况下，再延续原考核方法有些不妥，于是宣布改用原有的各部门重点工作任务与要求布置并检查的方法进行管理。 走了一圈，终点又回到了起点。
二、案例分析与思考： 1、实施绩效考核首先要明确目的，具备条件。 企业选择绩效考核应该根据企业发展的真正需要，而不是根据道听途说，企业在实施之前，要明确一个问题：为什么要做绩效考核？实施绩效考核的好处在哪里？如果仅是为了发奖金或者方便罚款，那么实施绩效考核注定会是失败的。 而且，高管对绩效考核的认识是很肤浅的，只以为考核可以促进员工的绩效，没考虑到企业自身的条件是否具备。 2、考核的表格化最容易走向形式化。 虽说企业在个别考核内容上会有变动，但大同小异，于是有些企业便使用通用的考核表，这样考核的准确性暂且不说，单就表格式而言，管理人员的每月考核仅仅是打√而已，这种考核法最容易走向形式化。 3、采用月度工作任务考核法较适合中国式中小企业的现状。 应该说月度工作任务考核法还是有操作性的，较实用，较适合中国式中小企业的现状，它的特点是强调沟通的作用，将绩效考核看作是一个管理的过程，而不仅仅是打分，强调直线经理的主导作用等，当然在实施过程中还存在一些问题，但这不能说考核路子不对头，只能说考核方法还须完善。
4、考核者的培训应该在考核实施前进行。 考核者的培训应该在考核实施前进行，培训的仓促反映了公司对绩效考核没有整体的规划，摸石头过河，走一步算一步，同时说明对于绩效考核，企业尚处在摸索阶段，持续改进是必要的，不应对它过多的求全责备。 5、工资没有激励性，实施过程中没有奖罚，绩效考核是不可能成功的。
从实施过程来看，由于绩效考核施行时间不长，难度大，大部分考核者的考核水平都有待提高（沟通能力与管理能力欠缺），公司基础管理工作不够扎实（表现在数据的收集上），考评内容、方法与方式都有待改进，因此出现一些问题情有可原，问题的关健是公司从一开始建立绩效考核的初衷本身就不健康，是想通过扣工资的方式来促进员工的绩效，而在实施过程借口是试行，不罚不奖，这怎能不导致员工(甚至主管）的对立情绪。 6、制度要有连续性，注意量力而行，不要朝今夕改。 企业制度要有连续性，不要朝今夕改，特别是考核者素质不高时，更要注意量力而行，问题的关健在于：公司没有想方设法去解决绩效考核中的问题、困难，而是不闻不问，任其自生自灭，相反又出台了一些政策，让管理人员感到操作起来因难重重，更加无所适从，最终对绩效考核彻底失去了信心。
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