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很多年前刚参加工作不久，读到《绩效主义毁了索尼》一文时，一方面，我对绩效考核一窍不通，另一方面，该文的作者天外伺郎是索尼公司的常务董事，是权威，所以我和很多人一样，认为他的文章很有道理。现在，经过在人力资源界多年的浸润和咨询实践，我对绩效考核有了深刻的理解和认识，回头重读《绩效主义毁了索尼》一文，发现天外伺郎把绩效考核当成了框，什么问题都往里面装。其实，不是绩效主义毁了索尼，而是下面几个原因。 01 索尼的失败是技术洞见的失败 作为以技术见长的公司，索尼持续成功的基础根基在于产品团队的技术洞见，技术洞见着眼的是整个商业生态系统，不受市场调研的局限，也不沿袭目前产品开发的惯性，着眼未来，看到用户都没有意识到的需求，找到有发展潜质的领域，开发相应的产品。 福特汽车的创始人亨利·福特说：“如果我要问人们要什么交通工具，他们一定会说是更快的马。”这句话证明了洞见有多重要！ 技术曾经给索尼带来了辉煌，但后来索尼在技术上过于纠结。比如：基于索尼Betamax 技术的 Betacam 后来成为全球专业录像设备的重要技术，这充分证明索尼的技术确实可以达到更精细化的要求，索尼本应成为家用录像机时代的王者。当时，美国无线电公司洞察到消费者需要更长的录制时间，那么画质稍做让步也可以接受。他们曾与索尼探讨提高家用录像机的录像时间，而索尼的工程师认为：提高录像时间，那么需要将影带前进速度从每秒4厘米降至2厘米，并且将影像轨变窄会使画质损失过于严重。最后松下-JVC提供了美国无线电公司所要的长时间录制模式，索尼丧失了一个最大的消费市场，当然这样的情况还有很多。索尼的技术很好，但是没有洞见到消费市场需要什么样的技术，所以索尼的失败一部分是技术洞见的失败。 02 索尼的失败是绩效考核方法选择的失败 以我个人多年的从业经验来看，绩效考核方法主要分为两种： 第一种绩效考核方法：要员工做。指公司通过绩效考核，奖惩激励等措施推动员工去工作，即员工被动工作，员工的工作动机主要来自外部。如360度考核、KPI、BSC都是这种考核方法。 第二种绩效考核方法：员工要做。指公司通过企业文化氛围的营造，改变员工的工作动机，使得员工能站在经营者的角度思考问题，充分发挥自己的主观能动性，为企业创造更大的价值。员工的工作动机更多来自自身内部，OKR就是这种考核方法。 不同的绩效考核方法适用于不同的企业。对于传统的制造业、贸易企业等，员工的工作容易衡量，可以采用第一种绩效考核方法；而对于以技术见长的公司，知识型员工的工作积极性和潜力是否得到了充分发挥很难衡量，于是，1999年，英特尔发明了OKR，而谷歌、领英等以技术见长的公司后来都采用了OKR这样的绩效管理工具。OKR能保持企业激情，不会出现天外伺郎所谓的索尼“激情消失”的情况。所以，索尼作为以技术见长的公司，也应该选择OKR这样的绩效管理工具。 天外伺郎对索尼公司绩效考核方法的描述是这样的：制定非常详细的评价标准，为统计业绩，花费了大量的精力和时间，并根据对每个人的评价确定报酬。这样的绩效考核方法显然不是员工自动自发工作的第二种绩效考核方法，所以索尼公司在绩效考核方法的选择上是错误的。 03 索尼的失败是绩效实施前提——企业文化营造的失败 对于各种管理工具和技术，人们更重视硬性的工具和技术，而忽视软性的文化氛围营造，而后者恰恰更为重要，决定了管理工具能否成功融入企业。 阿米巴经营的创始人稻盛和夫最重视文化的营造。他曾经说：阿米巴成功实施的前提是经营哲学。稻盛和夫在日航曾经用了一年的时间来改变日航的经营理念，一年以后才引入阿米巴经营。因为任何管理工具都有漏洞，企业文化和经营哲学的营造就是告诉员工：有些事非不能也，是不为也。只有企业拥有良好的企业文化，员工拥有正确的理念，才能更好地发挥自己的才能和积极性。 索尼创立的宗旨是：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。井深大时期，员工不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。天外伺郎说：“我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。” 天外伺郎也说：对于后来索尼的失败，高层主管是关键。当高层主管以一种冷漠、评价的眼光审视员工的时候，索尼各部门相互拆台，员工开始逃避责任。这样的企业氛围下，员工的积极性受到了削弱。任何管理工具和绩效考核方法的引入，失败也就在所难免了。 04 绩效考核没有全周期实施 从1995年左右，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。天外伺郎说：“绩效考核的引入最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。” 从上面一段话可以看出，索尼引入绩效考核的目的一方面是评价，另一方面是根据评价确定员工的薪酬，而这正是大多数企业引入绩效考核失败的原因。因为绩效考核最主要的目的是评价后根据员工的能力和态度对员工进行培训，提升员工工作能力，并指导员工进行工作改进。评价是过程，不是最终目的；评价后的薪酬发放是手段也不是最终目的；而评价后的培训，帮助员工能力提升，指导员工工作改进才是绩效考核的最终目的。而绩效考核后员工能力提升和工作改进恰恰是索尼在实施绩效考核时忽略的地方。 而绩效考核如果过于偏重评价和薪酬发放，忽略评价后员工能力提升和工作改进，还会破坏员工工作的内部动机。员工的工作动机分为内部动机和外部动机。内部动机是自动自发的行为，做事本身就是奖赏，正如索尼的创始人井深大的一句口头禅：“工作的报酬是工作”；而外部动机即想得到外部回报的心理状态。比如赚钱、升值或成名成家。外部动机使工作热情容易受到外部环境的影响。而通过破坏人的内部动机改变人的行为有这样一个著名的例子——《老人和调皮的孩子》。 老人门口有一片公共草地，老人喜欢安静的在草地上享受阳光。可是某一天开始，一群小孩开始来草地上玩，非常吵闹。老人很想把这群小孩赶走，一方面这草地是公共设施；另一方面，老人知道，越是赶这些孩子走，他们会闹的越起劲。怎么办呢？老人想了一个办法。他对这些小孩子说：“小朋友们，你们来这里玩我很开心，以后只要你们来玩，我就给你们每人每天1美元！”这群小孩子喜出望外，于是第二天又来了。这样几天之后，老人说：“孩子们，我不能再给你们每人每天1美元了。我只能给你们每人每天0.5美元。”孩子们有些不悦，但还是接受了。又过了几天，老人说“从明天开始，我只能给你们每人每天5美分了。”孩子们很生气：“我们每天这么用心的给你玩儿，你才给我们每天每人5美分，以后我们再也不来玩了！”从此以后，老人又开始安静地在草地上享受阳光浴了。 起初，玩闹是孩子们自发自觉的行为，玩闹本身就是对孩子们最大的奖赏，孩子们是在为自己而玩；当老人开始给孩子们钱以后，孩子们自动自发在草地玩闹的内部动机就被破坏了，玩闹就要靠外部动机——钱来支撑，孩子们变成了为老人而玩。所以当钱变的太少，孩子们就不愿意再为老人而玩了。所以如果索尼绩效考核的目的是薪酬，那么井深大时期提倡的工作态度：“工作的报酬是工作。”——这一内部动机就被破坏，员工的工作激情消失，员工工作的最主要的关注点不再是工作，而是薪酬。所以，评价后的薪酬发放是手段也不是最终目的；而评价后的培训，帮助员工能力提升、指导员工工作改进才是绩效考核的最终目的。 索尼在引入绩效考核的时候，没有选择合适的绩效考核方法；实施的时候也没有营造合适的企业文化，更没有全周期正确实施绩效考核。所以不是绩效主义毁了索尼，是技术洞见毁了索尼，是索尼没有正确选择绩效考核工具，没有正确实施绩效考核方法毁了索尼。
卓越领袖、经营之神、通用电气前总裁杰克韦尔奇创造了管理界的奇迹，他所领导的通用集团更是创造了企业的奇迹。杰克韦尔奇说：真正对企业经营成功有推动力的只有绩效考核。所以索尼的失败，不是绩效考核的问题，除了技术洞见，最主要的是不会正确运用绩效考核工具的失败。 附件：《绩效主义毁了索尼》 原文刊登于日本《文艺春秋》2007年1月刊 作者：索尼公司前常务董事、天外伺郎 2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。 PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。 多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。 “激情集团”消失了 我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。 我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？ 首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。 井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。 为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深大影响的那些人，在井深大退出第一线后的很长一段时间，仍以井深大的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。 从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。 与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。 “挑战精神”消失了 今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。 如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。 但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。 但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。 因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。 “老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。这就是“老化处理”。至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。 索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。 团队精神消失了 2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。 “建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。 没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审 视部下。 不久前我在整理藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。 实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。 过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。 创新先锋沦为落伍者 不单索尼，现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但这些企业的业绩似乎都在下滑。 索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。 当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30 年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。 但是，“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。 投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是，从长期角度看，索尼公司积累了技术，培养了技术人员。此外，人们都认为“索尼是追求独特技术的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。 更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。 具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深大曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深大的话。 如今，索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而使索尼公司暂时摆脱了困境。但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说，总不免有一种怀旧感，因为索尼现在在基础开发能力方面，与井深大时代相比存在很大差距。今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。 高层主管是关键 今天的索尼与井深大时代的最大区别是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。 当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。 在我开发“爱宝”机器狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。 今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。 在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来。”也就是说那就背着上司把它搞出，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。 所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深大。但是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是因为井深大当时并没有意识到自已经营理念的重要性。 我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化，出版了《经营革命》一书。在这本书中，我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。 在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。 不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自由，豁达，愉快”。 过去人们都把索尼称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切希望索尼能重现往日辉煌。 |
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