促进人自身自由全面发展为根本观念激励以人为本。以人的管理为核心，以激励人的行为调动人的积极性为根本。当今社会不是速度的革命，
也不是技术的革命，而是观念的革命。员工需要什么？干同样的活拿同样的钱步步高升的机会被看成一个“人物”，出色的工
作能得到承认在舒适的地方从事有趣的工作被“大家庭”所接受针对需要激发动力企业领导的主要任务：创造赋予人们力量激
发员工干劲的条件双因素理论心理赫兹伯格提出的“双因素理论”认为：工作的满足因素与工作的内容有关，称为激励因素；工作的不
常与工作的周围事物有关，称为保健因素当保健因素存在问题时，员工会立即感到不满，但这些问题的解决只能消除员工的不满，而不能使员工
变得非常的满意，也不能激发其积极性、创造性。激励员工还必须要满足激励因素，激励因素的能激励员工的积极性，从而提高生产效率。单纯
地满足需要并不能保证激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能极大地调动人们的积极性--激励因素为满意因素，有
了它便会得到满意和激励。(内在因素)--保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。(外在因素)双因素理论－－保健
因素公司的政策和制度技术监督与上级之间的人事关系与同级之间的人事关系与下级之间的人事关系工
资以及其他利益职务保障个人生活工作条件职位双因素理论－－激励因素
成就工作职务责任感工作发展前景工作本身挑战性和兴趣个人升迁机会尝试工作中的信任和赞赏潜能——未表现出的能力（1）
.重要性：国外大量研究表明，两个能力相仿的人，工作绩效高低取决于激励水平绩效=f(能力激励）一个人只要发挥20-30%的能
力就可以保住饭碗，若给予充分激励，人的能力可以发挥到80-90%激励对员工的潜能开发有着极大的作用通过激励开发员工潜能
下属的缺乏责任感应归咎于上司的包办，管理者一旦成为有求必应的人，下属就无法成长，管理者本人也会造成困扰。人人都有工作的能力，有工
作热忱的人都希望被赋予有责任的工作鼓励下属用自己的脑子思考，让下属直接面对问题，积累经验，亲自体验过程比结果更重要让有实力的
人表演，脱颖而出管理者只做重点指导，教会钓鱼的方法允许出错误，再给一次机会给下属表现的机会给予满足感觉得工作饶有兴
趣可以做不同的事情能一手完成整项工作做有意义的事对工作负责给予自由给予权力得到有关其表现的回应定期与他们会面讨论
他们的表现同意他们的方法及建议给予建设性批评赞扬良好的表现让员工了解情况并不是让他们了解内部机密而只是：自己务必了
解情况的发展将自己了解的情况及时通知员工解释有关信息对他们的影响真心恭维——如何赞美下属瞪大眼睛挑优点不要吝啬赞美
赞美要发自内心赞美要及时赞扬要公平当众赞美要得体工作再设计工作充实制工作扩大制工作自治制工作轮换
制参与管理制把整项工作交给一个人或一个小组去干，其工作方法和工作步骤可以自由改进，只提出最终要求。这种做法使员工学会新的
技能的同时唤起了他们的工作热情训练员工对各方面工作有所了解，以增加执行任务的范围，使员工有机会运用更多的知识与技能，来适应工作
的需要，既可增加产量，也可使员工对工作更为满意为了解除工作单调乏味对员工的不良影响而实行，如有的工作要每一到二小时轮换一次，
有的是一到二个月轮换一项新的工作目的是为了发挥员工的主观能动性，增加责任感，在具体实施中，通常由工会选举员工代表参政或加入董
事会，董事会上员工代表可以随时提出意见并参与决策让员工自己各处室螅民，让工作小组自己负责日程安排和工作分配，管理者以教练或
顾问的面目出现，以此给员工一种使命感，使之用积极性和创造性去完成工作良好的组织精神良好的组织精神是有效地激励全体员工的重
要表现。具体表现形式如下：员工表现出对公司的热情强烈的竞争意识员工参加或支持公司以外活动的愿望对组织成就的自豪感员工对公
司信誉、公正和质量的员工对与其他员式合作及互相帮助以完成组织任务的准备认为公司是该领域第一的信念较低的员工流动率创造良好
的组织精神对新进员工施以方针性教育，包括公司的历史、成果和现期目标的解释建立组织的精神目标利用各种形式、符号和口号发展“第一
流组织”的意识生产使员工感到自豪的产品使组织成就得到社会的承认，确保它们被公众正确认识运用各部门之间的竞争来加强整体工作观念
职业经理关于激励的四项反思太忙，视而不见金钱是万能的？有没有为员工提供成长空间令员工快乐等于花费多？领导的奥妙在
于如何激励每天反复做“激励”这件事建立一套正确的激励理念恐惧激励法诱因激励法人性激励法惩戒加薪成就感责骂
、恐吓奖金被肯定降级、降薪红利兴趣革职特别津贴责任与权力削权奖励性福利挑战性环境冰冻不重用分红入股荣誉
三种产生激励的神奇力量五种激励的简单方法把简单的事情做到极致就会创造奇迹认可奖励提高自我价值每天都要说激励的话
大赞美中夹小批评（三明治式）企业旧有的习惯和惰性拒绝变革的惰性：习惯现有的环境和思考方式上层往往是“旧式”行为最根深蒂
固的地方起始文化的惯性（不假思索的习惯影响）观念与思维方式的转变热情×思维方式×能力＝工作效果。热情：全部工作成果的原动
力。思维方式：决定你会把自己的才华和精力奉献给哪一个领域的工作，决定你走哪一条路。能力：随着经验而来的。高压控制？
暴力控制功利主义控制规范控制价值观控制韦尔奇并不热衷管理而是推崇领导官僚习气与作风公司管理制度及拟定工作计划总是无
法执行到位部门内上下级之间的沟通障碍；中层被大量的日常管理工作所困扰，时间不够用；高层领导的意图不能很好的贯彻执行；下属总
是不能按要求达成工作目标部门之间缺乏沟通与协调，相互工作配合中无法形成默契。管理干部好找，领导型难求官僚型：噤若寒蝉，杜口
裹足功能型：堂上一呼，阶下百诺领导型：肝脑涂地，乐此不疲官僚型我下令，你听命专横不近人情杀鸡骇猴把人当机器
功能型凭数字来管理控制员工，冰冷无情只重结果，不过问员工的心智状态与感受领导型使别人感到他重要推动你的远见
、目标，并说服部下相信你的目标是值得投入的想要别人怎样待你你就怎样对待别人对你自己的行为负责，也为下属行为负责团队精神与凝聚
力急待加强一个组织不起来的民族？美国的一位学者用他的一套分析方法把世界各民族分为两大类：一类定义为擅长发展工业实业的民族，
如日本、德国、韩国等等；二类他将之定义为擅长经商做贸易的民族，这类民族共有两个，一个是华人，一个是犹太人。现代领导工作方法
展现魄力团队动力走动管理参与管理善于激励精于授权立即落实有效沟通领导的角色认知与定位如何恰当转换领导角色
领导的角色认知由非管理者到管理者由自己做事变为由他人做事有问题的思维方式：任务-自己=他人应当是：任务-他人=
自己由基层管理者到中层管理者由业务技巧发挥转为关系协调由发挥技术操作能力转为提高问题处理能力例如：问题不能上交，有问题首
先要表明自己的观点，培养独档一面的工作习惯如何恰当转换领导角色由中层管理者到高层管理者由关系协调能力转为培养和使用人才能力
由提高问题处理能力转为提高规划决策能力由管理者到领导者帅者，将将也由管理人事到管理人才的转变由侧重做事到侧重做人的转变：做
人的工作和自己做人做掌舵人而不是划桨人角色转换领导角色转换职责上的变化：从运动员向教练员转变贡献方式的变化：从个人方式
向组织化方式转变工作技能的变化：从业务技能向领导者技能转变控制方式的变化：从直接控制向间接控制转变心理满足方式的变化：从受人
喜欢向受人尊敬转变自我评价方式的转化：从个人业绩向组织业绩、他人业绩、下属业绩转变领袖经理远景人为中心长期做对的事
（做好）自然形成大家接受听得多注意全盘需求带领启发目标任务短期把事做对（做对）指派的不得不接受讲得多工
作需要指挥命令五种角色优秀员工如何迎接多变的企业环境？一流的企业由一流的员工组成态度比能力更重要金钱是价值的
交换顶尖员工和平凡的一般人主要的差距在于他们内在的心态，和年龄没有关系，和学历没有关系，和出生背景及性别都没有关系。如
果想出人头地，首先就需要具备一些特定的心态和条件。心态一、强烈的自信心和良好的自我形象做自己最擅长做的事抓住自己的长处开
始突破一定要做最喜欢的事从重要的事情开始做起一次只专心做一件事做对手不敢做的事心态二、强烈的企图心问一问自己：究竟需要
什么别身背“讨厌”二字去工作激发敬业精神燃烧工作激情相信一步一步向前行恪守尽善良尽美原则心态三、行动重于心动光
想不做，等于一事无成力戒做事拖拉立即去做---永远是法则在行动中检验完善心态四、不断训练做事能力多一分钟忍耐，多一份收
益坚忍，勇于承担挫折切忌做事分神必须学会自我控制心态五、注重个人成长职业生涯的每一次质跃发展都是以学习新知识、建立新观念为
前提条件的。心态六、高度的热诚和服务心只有对工作毫无热忱的人才会到处碰壁用一颗热心将热忱进行到底心态七、非凡的亲和力
从他人的观点看事情捕捉别人的嗜好巧妙“嫁接”别人的长处谈论别人感兴趣的话题心态八、对结果自我负责自尊是一个人基于全部的自
重、自信和自我负责来对待自己的态度心态九、明确的目标和计划懂得细分工作的益处养成良好的工作习惯认真核实“每日备忘录”心
态十、克服对失败的恐惧用智慧提练失败的经验防止被失败击倒在失败面前的三种人危机中隐藏着出路惯于用希望“点燃”绝望将最弱
的地方转为最强心态十一、善用潜意识力量下意识不熟练下意识熟练有意识熟练有意识不熟练心态十二、按部就班坚持到底世界上
最远的距离不在天涯海角世界上最远的距离不是生离死别世界上最远的距离在知与行之间“”“”致胜领导力的培养现代领导方略
领导的角色领导如何推动下属成长领导激励艺术中国企业危机周期1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危机2、领
导能力危机3、竞争危机4、企业文化危机企业1企业2企业3企业n企业漏斗领导力－－影响力的极致发挥领导如何带领一
群人乐意地去达到既定的目标如何提高领导力？管理层次行为层次战略层次三层次作法行为层次领导就是以身作则来影响他人
－－印度圣雄甘地权力＋影响力＝领导力领导权力合法的力量奖酬的力量处罚的力量专家的力量参照的力量信息的力量
关系的力量立威造势的七个秘诀有距离才有威严（近则庸，疏则威）言行举止保持身份喜怒哀乐深藏不露让下属懂得无条件服从明
镜高悬、贯彻纪律不随意道歉许诺必须兑现建立信任表现出才能表现出始终如一的行为和决策模式－－强调领导者主张什么自信－－健
康的自负强力贯彻必须确定，一旦接受新任务，就会贯彻到最后一兵一卒就连清理垃圾桶的人都要清楚了解化繁为简当领袖化繁为简，
动员人们追求优异表现将更容易有效率的领袖能将复杂的东西变得易懂而直截了当影响力的特点是一种追随是一种自觉是一种认同
非制度化管理者领导者先说话后说话需要真领袖的影响力才能把事情办好靠自己的影响力就能把事情办好只影响其相关职务上的人员
影响在场的每一个人管理者VS领导者塑造影响力的十大法则个人价值观品格和修为待人之道以身作则以德服人勇气与自信
责任感强烈的成功欲望智慧与远见理智成熟历练领导力的八字要诀要诀一：学学如弓弩，才如箭镞，识以领之，方能中鹄要诀二
：乐苦中有乐，乐在其中。要诀三：勇推陈出新，不破不立。要诀四：细大处着眼，小处着手。要诀五：信其身正，不令而
行；其身不正，虽令不从。要诀六：简智者化繁为简，愚者化简为繁。要诀七：慎一言伤天地之和，一事酿子孙之祸。要诀八：
行君子先行其言而后从之。管理层次从管理层次提高领导力对主管的最大考验不在于主管的工作成效，而在于主管不在时员工的工作成效。
管理层次的领导力的支柱领导力健全组织制度权力员工的沟通决策质量领导者素质威信战略层次从战略层次
提高领导力企业文化战略规划文化与管理文化是土壤,其使命是使土壤更肥沃管理是种庄稼,其使命是多打粮食文化管理是现代企业管理的至高境界管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。制度与文化法律有失效的时候，靠社会道德约束。企业也一样，靠制度来约束，制度不是万能的，制度失效的时候靠企业文化来约束。企业文化的内涵形成组织效能的——共同认知系统大家都能认可的——习惯性行为方式隐含在价值观背后的——基本假设系统企业成员间达成的——团队心理契约现代领导工作难点“”“” |
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