来自有<产品分析圣经>的BABOK的理解，修订添加【项目分析周期中的分析方法的理解】

1、BABOK分析圣经指明，产品项目分析应该在产品项目之外

2、产品分析的周期由三部分组成

    2.1 项目产品的前置分析

    2.2 项目产品的众多关键举措确认

    2.3 项目产品的策略采纳分析

3、项目产品前置分析

       根据图形所示，前置分析是在项目为明确的范围之外，结合Togaf架构愿景和准备活动，可以明显理解前置分析是项目之外，其分析的输入内容就是企业战略规划的目标，企业价值、使命和头脑风暴、用户故事模式等方式收集的项目相关依赖问题元素，并罗列目标受众利益干系人stakeholders和项目概念定义;

       这块的理解，可以参考价值链分析模型SIPOC的输入活动【圣经也建议采纳此方式来构建价值映射关系】。

       输出则是Post-Project，即项目（范围）评估。而项目评估通常涵盖项目是否符合战略规划的目标，企业价值、使命等元素外，结合第二部分组成，因此前置还需要梳理有几个关键点，即

     3.1 项目的业务组织关系和项目的研发组织关系

     3.2 业务组织的推广模式和端的受众利益点

     3.3 业务组织的收益价值方式和投入资源内容及来源可行性

4、项目产品的众多关键举措确认

    输入：

     依据项目的前置分析，构建众多的关键举措目标指标，并通过目标指标采纳、分解过程计划。计划是已达到目标指标的可预测管理方式。根据价值流增长模式，有很多人总结了除BABOK推荐的几个可采纳分析策略模型：

     4.1 AARRR

     4.2 ABC分析

     4.3 3W2H 

     4.4 冲突平衡模型【平衡计分卡】

  4.5 头脑风暴

   4.6 用户故事画布

等等就不一一列举。有兴趣者可留言 自行查看

 输出：

     根据采纳的模型进行产品分析初稿，以思维脑图或者PPT等方式体系。当然能落实到流程的方式是最好的监控模式。并针对每个目标采纳的模型，确定Benefits的指标或者描述方式。

5、项目产品的策略采纳分析

   输入：

     结合采纳模型，分析构建产品需求设计文档。设计的文档工具有word，BPMN等等建模语言。

且需求设计是一个迭代的分析过程，每次迭代形成多个单元设计：

   输出： 

最终合并成项目产品的解决方案。

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新增的分析方法

      上面的图形主要描述了需求的产生和分析过程，并如何转换成具体产品，即通常称之为需求生命周期管理，而没有明确的定义出需求的退出系统的要素，需求退出后系统功能任务的停用，即组织业务变更或者需求变更时顺便引入新技术对功能重构弃用的过程描述没有明确化。

1、基于价值链模式驱动的分析方法

2、获取价值分析后将业务期望【Needs】转换产品需求【Requirements】及设计实现过程

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最后启示

    1）、本次理解只是BABOK 3.0的一角，价值愿景是分析聚焦的作用，就像架构是让高层从面的全局了解整体一样

    2）、涉及的方法还有如何构建优先级，价值流映射方法，建模语言等应用

    3）、还有项目的变更管理，持续优化，头脑风暴等模式应用,制动因素

    4）、产品项目的最大产出在系统分析，如果没有系统分析或者项目产品不作为，再谈用户价值都是无用