|
作者：老刀 管理者和领导者是一回事吗？或者说，一个优秀的带头人，必须要擅长管理多一些，还要擅长领导多一些？那么，管理需要管什么，领导又需要领导什么？对于企业带头人来说，管理更重要，还是领导更重要？ 当然，管理和领导并不是泾渭分明，一分为二。优秀的带头人可能既擅长管理，也擅长领导。但是管理和领导一定不是一回事，而是属于两个不同的范畴。 麦格雷戈在1957年提出关于管理的X理论和Y理论，X理论认为，对员工设定严格的规章制度，强化“管理手段”，以减低员工对工作的消极性；Y理论认为，对员工要进行有效的激发和“领导”，使个人目标和组织目标一致，对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，激发员工对工作的积极性。 所以，本文所探讨的，是一个带头人对团队如何运用，是更加倾向于管理风格，还是更加倾向于领导风格。 1、库克与乔布斯的不同风格2011年，蒂姆库克从乔布斯手里接掌苹果这个全世界第一位的硬件生产企业的时候，几乎所有的人都不看好。 在很多人眼里，库克是一位乏味、无聊又毫无想象力的人。人们期待苹果的CEO充满魅力，拥有掌舵者的风范，但是苹果这些前任CEO都具备的特质，在库克身上却毫无踪迹。更糟的是，他还没有乔布斯的想象力。那苹果下一个令人疯狂的产品从何而来？苹果的产品之所以能取得巨大的成功，乔布斯厥功至伟。因此，专家们担心，失去乔布斯的苹果将无法延续传奇。 库克自己说，乔布斯从未期望他用乔布斯的方式来领导苹果。“他很清楚，他在选择我时就知道我和他不同，我不是他的复制品。” 库克告诉罗斯，“很显然，对于让谁做他的接班人，史蒂夫是经过深思熟虑的。每次一想到这儿，我就会有一种深深的责任感。”库克说他非常希望延续乔布斯的传奇，并将“为苹果殚精竭虑”。但他的目标从来不是做第二个乔布斯。 那么，蒂姆库克这个跟乔布斯完全大相径庭，被很多人看不起的继任者，从2011接手苹果，八年之后，苹果怎么样了呢？ 库克接手之后，苹果成了全球首家市值达1万亿美元的公司，其现金储备相比2011年翻了几倍。尽管2018年年底开始，苹果公司的销售业绩开始出现下滑，但一个季度的营收仍然超出800亿美元，有至少200亿美元的净利润。脸书、微软公司全年的营收勉强能够达到苹果一个季度的业绩。 库克跟乔布斯完全不同，他是一个“极度内敛、低调又温和的人”。书中这样讲库克的管理之道： 如果芯片供应商无法按时交付足够数量的芯片，乔布斯是那种当面骂对方是“没用的笨蛋”的人，而且他的确这么做过。他会狂风暴雨般地斥责或嘲笑对方，甚至侮辱对方是什么都做不好的“蠢货”。库克几乎很少提高音量，但他在处理问题的时候会穷追不舍。下属常常被库克的连番质问弄得垂头丧气。“他是一位非常安静的领导者。” 他不会大喊大叫，但会非常冷静地用一个接一个的问题追责。你最好非常了解你所负责的事。 库克会通过提问的方式了解事情的真相，同时确保员工清楚自己该做什么。这种方法很有效，它能使员工保持高度的投入和强烈的责任感，因为他们知道可能随时会被要求做出解释。“他会问你10个问题，” 从1998年12月就加入库克运营团队的史蒂夫·多伊尔说道，“如果你都答对了，他会再问你10个。这样持续一年的话，第二年他就开始只问9个问题了。但如果你答错一个问题，那么他会再问你20个；再错，那就再问30个。” “他们一想到要与库克开会就会紧张。” 当时一位对库克团队十分了解的员工说道，他会问：D列514行出现的差额是什么？造成这个问题的根本原因是什么？ 对于组织来说，初创型的公司，需要创意，需要电光火石，像乔布斯那样，是一个魅力无限的领导人，掌控着企业发大方向。但是，如果一个企业进入成熟期，恰恰需要的是“专注”和“踏实”，用库克的价值观和座右铭所说的就是很简单的五个字：把事情做好。而这恰恰是一个稳定的管理者所需要的。 所以，分解乔布斯和库克的不同风格，我们可以认为，乔布斯更加倾向于领导多一些，激发团队；而库克更加倾向于管理多一些，精细化地管控团队，实现目标。 从另一个角度看，对于个人来说，如果你是一个领袖型的人物，需要像马云或者乔布斯那么，充满影响力，魅力十足。但是，如果作为一个管理者，或者一个普通人，则更加需要像库克这样的“专注”和“踏实”。 2、管理员工与领导团队的差异管理的本质，是协调组织内部的各种资源，以最大的效率，产生最大的价值。企业的资源包括人员、上下游的供应链、企业的内部运营流程、现金、产品、渠道等等各个方面。管理者需要把这些资源组合起来，做一桌饭，这桌饭的最终目的有两个：赢得更好的口碑（品牌），卖出更好的价格（利润）。 但是，在很多时候，我们把管理狭义地理解为对人员的管理。可以这么认为，员工是企业最大最重要的资源，把最合适的员工放到最恰当的位置上，通过有效激励手段和过程监控，让每一个员工利用好手里的资源，发挥出自身最大的聪明才智和主观能动性，从而产出最大的价值。 从一个客观的角度来说，管理，是要让别人服从，不管被管理者是否心甘情愿。但是，领导跟管理不一样，领导是要让团队具有凝聚力，大家爱戴领导者，爱戴组织，具有一致的价值观和目标，一条心往前走。 如此看来，似乎领导的效用要远远大于管理的效用。但是，事实是这样的吗？ 距今月500年前，意大利有个思想家叫马基亚维利，写了一本书叫《君主论》。在这本书中，他不仅仅分析了各种君主（皇帝）的形式，君主的职责，君主的品德，君主成功和失败的原因分析等等，他还给出了很多的建议，如何成为一个优秀的君主。 马基亚维利提出了一个疑问，直到今天，对所有的管理者来说，都值得思考，并且极具借鉴意义： 君主是让民众爱戴更好（更倾向于领导），还是让民众畏惧更好（更倾向于管理）？答案是，既爱戴又畏惧最好。但如果不可兼得，还是畏惧为好。因为“爱戴”取决于你很难始终讨好的民众，而“畏惧”却是君主操有充分的主动权。 马基亚维利对这个问题的回答是非常明确的。对于管理者来说，如果做不到既能让人爱戴，又能让人畏惧，两者如果只能选其一的话，那就宁可要让人“畏惧”。 按照马基亚维利的观点，如果做不成人人拥护的领导者，那就要做一个人人畏惧的管理者。 企业是一个利益共同体，无论企业本身还是每一位员工，都是为了获取利益最大化。对企业员工而言，聚集在一起做事，无非只有两个目的，第一是获得报酬，福利和收入；第二是让个人得到提升和成长，潜在的目的依然是为未来获得更多的报酬机会。 企业的梦想，使命，愿景，价值观在一定时间段（比如说初创期）可能更好地团结和凝聚员工，但是，唤醒员工的“自我奉献意识”、“主观能动性”这样的意识，不会持续太长久。员工是经济的人，企业终极的根本性价值，还是需要能够为员工带来足够的利益分配。从这个角度来看，企业和员工其实处于一种“交换关系”，员工付出劳动，企业给予回报。 基于员工和企业的这种“交换关系”，企业对员工的管理就十分重要，也就是要让员工有所畏惧，被动地接受工作，完成任务，无论员工是否是甘心情愿。 对员工的管理有两个层面，第一是管束，让员工遵守制度，服从安排，达成目标；第二是安排，也就是提出要求，让员工如何去完成某一项工作，给出什么样的结果。 管理的本质具有强制性，而被管理者具有被动性，如果员工不是为了经济利益或个人利益的考量，他不会对一个陌生人的指令做出相应的行为。 所以，回到马基亚维利的论点，让员工有所畏惧（管束），是十分必要的。制度无情，纪律严明，赏罚公正及时，这是是管理的基本要素。唯有严厉的管理，团队才有可能产生强大的执行力，实现所谓的“简单、听话、照做”，如同军队一般如臂使指。 3、卓越的领导人需要做好两件事管理，相较之于领导，从操作层面来说，要容易得多，因为只要按照管理制度执行即可，明确目标，做好衡量和考核，实施有效的奖励和惩罚。从策略上来分析，管理是具体的，可以标准化，可以量化，有据可依可实施。 但是，领导不一样，要想形成一个人专属的领导风格和气质，跟个人的性格，行为风格有很大的关系。如果管理是有据可依，那么领导就是无迹可寻。 国内很多成功的企业基本上是领导者加管理者的双重领袖搭配：马云作为阿里巴巴最具影响力的人，领导公司。而张勇作为具体的操盘者管理公司。再比如说曾经的万科，王石说负责不确定性的事情（领导），而郁亮负责确定的事情（管理）。 卓越的领导者具有两大基本职能。 第一条，也是最重要的一条，把握和指引企业的战略性方向，领导者需要回答企业是谁，应该成为谁这样的问题。如同马云所说，要在一片黑暗当中，发现一丝微弱的光亮，并且带领大家朝着那个方向前进。 第二调，在企业内部，领导者的魅力决定了企业的文化。严谨的领导者带领企业稳健向前，不喜欢冒险，降低成本，提高组织的运营效率。而开放大胆的领导者喜欢激进，具有勇气，不歇的创新进行。 所以说，一个卓越的领导人即使不在企业的管理岗位上，但是他的个人魅力足以影响企业的价值观，企业的大方向和行事风格。比如王石之于万科，马云之于阿里巴巴。 但是同样的道理，如果一个领导者的眼光不够远大，不能与时代保持快速的同步，当外部环境发生巨大的变化时候，企业依然在原来的路径方向上，通过战术上的勤奋和修补以实现有限的提升，弥补战略上的不足，是企业的局限和悲哀。 优秀的领导人，需要在一个特定的大转折时间意识到“与其更好，不如不同”。 中国经济从1978年改革开放到2018年，GDP从3600亿元增长到超过90亿元人民币，短短40年内增长了250倍。但是高速发展总是有期限的，这是客观的经济规律，从2016年开始，中国从过去的10%左右的高增长转向6%~8%的中速增长，进入所谓的新常态发展阶段。 在这样一个大背景的环境之下，对很多很多的国内传统企业领导人来说，如何进行新的模式创新就显得极为重要，而不仅仅局限于战术上的完善或修补。另辟路径，跳出原来的路劲依赖，发现新的方向在哪里？ 从上个世纪开始，中国一大批企业诞生，比如联想，海尔，娃哈哈，红星美凯龙等等。这些企业到今天已经成长为各个行业的领导者。但是，历经30多年的发展，当初的模式或者产品在今天已经有一些跟不上时代的变化，今天这些伟大企业的领导者，是不是还能有第二次的方向性的战略转型意识，当面临挑战和市场巨大变化的时候，意识到危机，并且再一次发现下一个30年的新方向？ 谈完领导者的方向意识，再谈谈领导者对团队的文化构建。 首先，作为领导者需要对团队有清晰的自我发现和自我定位，形成正确的自我认知： 第一，我要什么？也就是我的核心价值观； 第二，核心天赋是什么，也就是团队身上先天性的优势是什么？ 第三，如何创造价值？通过什么样的产品、模式或者服务，给予你的目标人群不一样的价值。 模式如下图： 作为领导者，需要具备三个层次的能力框架： 第一，领导业务的能力，也就是做事的能力； 第二，领导人的能力，如何管理好他人，带领团队？ 第三，领导价值观的能力，也就是形成什么样的正确的团队文化？ |
|
|
